CIO选择协同需依据价值目标

      近日，华伟工业公司CIO胡斌先生接受了专访，就华伟工业公司的协同办公等一系列问题做了解答。胡斌认为，选择什么样的协同软件取决于价值目标，依据目标用系统的思考方法设计你的管理模型，才能有效把握软件的应用特征和适配价值，同时软件的功能架构十分关键，越贴近“管理思想”表达其“实用性”越强，优先考虑现有的成熟性软件(尤其以有丰富先进管理思想应用的软件为首选)进行集整式体系管理平台建立，不失为高性价比的选择。

      2007年由于总部升级改造的要求，需引进新的管理软件以满足升级后的业务需求。因胡斌有过生产、采购、车间、分厂等部门主管8年的管理经验而被“临危受命”接手“推不动”的ERP项目实施。通过用友、致远、金蝶、斯普、博科等几家国内大小软件商对华伟工业的“应用模型”的方案问答，胡斌他们发现致远的协同软件在流程定制方面相对更为直观，使用者容易识别，“二元工作流”这一功能思想更能适用于基于“过程控制”的质量管理体系的应用。另一方面，ERP软件重在“结果”的处理，而直接在ERP软件上进行“二开”其“流程”部署和呈现不是很尽人意，故对以产生“结果”的“活动”为对象的管理模型，协同软件更为实用。而且考虑到，自行开发虽“吻合度”最好，但成本和风险会远大于引用已市场化的成熟软件工具。基于以上考虑，华伟工业最终决定选择了致远的协同软件。

　　胡斌表示：“在选择了致远协同后，公司的信息化建设能力、方式都有很大的促进，作为工具对ERP的应用是一种补充，在“接口”没有完全“集整”的情况下虽然存在“多系统”运行，但对“结果处理”及“管理行为”进行了有效的管控，就如同剑客得到一把称手的‘利剑’。”

      华伟工业CIO胡斌

　　 以下是访谈全部内容：

　　1.和致远的合作最初是基于哪些因素的考虑呢？

　　答：与致远的合作最初是偶然，2007年企业上信息化完全是因为上级机关(原总参通讯部)对装备保障水平的升级改造的要求，下拨了高额专款，网络基础建设作为其一专项而涉及到引进管理软件(之前内部自开发单业务应用软件来满足电子化业务管理需求)，当时流行ERP，由于立足国内自然选择了用友，主要用于生产计划、财务、采购、库存、质检围绕“物料需求计划”的管控，我那时也是因为有过生产、采购、车间、分厂等部门主管8年的管理经验而被“临危受命”接手“推不动”的ERP项目实施，当时致远的通用版“OA”只是被作为“合同赠送”用于“办公自动化”。2009年由于军方对公司质量管理“透明化”及质量信息互动和质量保证过程的监控提出了强烈要求，公司也确实考虑到军品的新品研发、生产、交付过程质量保证的难度愈来愈大，问题日益突出，必须改变，提出了“质量信息系统”(ISO体系执行管理平台的最初模型)的立项需求。通过用友、致远、金蝶、斯普、博科等几家国内大小软件商对我们的“应用模型”的方案问答，我们发现致远的协同软件在流程定制方面相对更为直观，使用者容易识别，“二元工作流”这一功能思想更能适用于基于“过程控制”的质量管理体系的应用。另一方面，ERP软件重在“结果”的处理，而直接在ERP软件上进行“二开”其“流程”部署和呈现不是很尽人意，故对以产生“结果”的“活动”为对象的管理模型，协同软件更为实用。当然，自行开发虽“吻合度”最好，但成本和风险会远大于引用已市场化的成熟软件工具。

　　2.在使用致远协同之后，给公司的信息化建设带来了哪些方面的改变？

　　答：我认为对公司信息化建设的能力、方式都有很大的促进，作为工具对ERP的应用是一种补充，在“接口”没有完全“集整”的情况下虽然存在“多系统”运行，但对“结果处理”及“管理行为”进行了有效的管控，就如同剑客得到一把“称手”的“利剑”。

　　3.对企业管理又有哪些影响？

　　答：首先是认识上的转变，例如企业明白了“不是用了ERP软件就等于企业实现了ERP，ERP也不是万能”;接着是管理方式的转变，管理流程化得到有效支撑，不再重复发生“问如何做”，不需大费周章“查做得如何”;再有就是管理效能显著提升，通过“协同纽带”管理者的管理幅度大为增加，行为控制更为集中统一，而相对于传统模式条件效率并未降低。

　　选型致远协同软件A6 3.0以上版本作为我们的“基础平台”后，3各月内我们便将“质量信息系统”模型建立完成，满足了80%的质量管理活动控制、查询、统计需求，在质量信息收集、跟踪方面相比传统模式提高了上百倍的效率，更加精准，效果非常明显，不仅得到质量管理部门的欢迎，生产、财务等业务部门也受到很大的促动，纷纷请求扩大系统业务应用范围，军方也表现出积极的态势，鼓励我们创新发展建立起通讯部系统内通用的管理系统进行内部推广。随后致远与我们达成了长期深入合作关系，2010年，为了能满足我们通讯部系统内军、企共同关注的军品质量及保障管理的核心需求，我们联合重庆艺文科技，通过深入研究，决定以GJB9001体系为军口企业管理体系的基本框架，建立了第一版本的ISO体系执行管理模型，并通过致远获得底层数据及工具包的支持，建立起第一版全面质量管理系统(如下图)，并通过该系统成功整合了产品实现全过程与质量相关的122个管理程序与业务流程。

　   4.公司在信息化建设方面，接下来还有哪些计划或举措？

　　答：在成功的应用系统建设经验基础上，通过近两年的不断探索与实践，我们正计划实施建立适合军口制造性企业的真正意义的ISO体系执行管理系统，该系统着眼于军方高度关注的“质量”、“安全保密”与企业关注的“效率”、“成本”的有机整合，通过“知”、“控”平衡，力求在满足用户价值需求最大化的同时使价值实现过程控制成本最小从而获得自身价值利益最大化得目标。通过自身资源优势以及与重庆艺文及致远的良好合作关系，打造系统内部企业管理标杆性新模式。

      5.您认为CIO在选择协同时需要注意什么？请分享一下您的经验之谈。

　　答：激烈的市场竞争使得我们的经营者不得不更多的思考如何更加快速并有效的实现用户的价值而赢得市场，并在满足用户价值需求最大化的同时使价值实现过程控制成本最小从而获得自身价值利益最大。“质量”是这一价值体现的关键，这就意味着我们的产品质量和工作质量核心是围绕着用户价值的实现， “质量”的高低在于“知”与“控”的合力大小，“价值”最大化取决于我们是否将“知”与“控”进行系统性的结合，任何先进的管理体系要真正执行落地，都需要借助信息技术将“知”与“控”进行优化的系统性融合，才可以产生最大“价值”。基于这一思想，我个人认为，选择什么样的软件取决于我们的“价值”目标(当然终极“价值”在我们的“用户”)，依据目标用系统的思考方法设计我们的管理模型，这样我们才能够有效把握软件的应用特征和“适配”价值，同时软件的功能架构十分关键，越贴近“管理思想”表达其“实用性”越强，优先考虑现有的成熟性软件(尤其以有丰富先进管理思想应用的软件为首选)进行集整式体系管理平台建立，不失为高性价比的选择。