从华为终端高管轮职看技术团队管理方式

　　2月23日有消息称华为终端中国区负责人变更，总裁杨晓忠调离中国区，负责全球销售业务。当外界没有得到正式发文的真空阶段，某高管表示这只是华为终端内部每两年都会对高管进行轮职，此次人事变动属于正常的轮职调整。

　　杨晓忠的升任与2011年华为终端的大幅增长不无关系，华为终端全球销售收入突破67亿美元，同比增长50%，发货量突破1.5亿台，同比增长30%，其中智能手机发货量超过2000万台。从全球范围来看，中国市场对华为终端的业绩贡献仍占较大比重。

　　但不熟悉华为终端的人来说或者不熟悉这种管理方式的人来说，很难理解何为轮职。当然每个企业都有自己的不同性质和管理风格，很难大面积实现轮职，而“轮职”制确实有些深层意味。

　　国际政治的轮职主席

　　笔者翻阅了一下资料，发现轮职不仅仅是企业管理独有，小到学校学生管理，达到国际政治联盟均有轮职主席一说。典型应用就是欧洲联盟，简称即欧盟。欧盟自1975年起使首脑会议制度化，并正式称为欧洲理事会。欧洲理事会由各成员国国家元首或政府首脑，以及欧洲共同体委员会主席组成，每年至少举行两次会议。马约则明确规定了欧洲理事会在欧盟中的中心地位。理事会主席由各成员国轮流担任，称为“欧盟轮值主席国”，任期半年。顺序基本按本国文字书写的国名字母排列。

　　如果说国际政治舞台的轮职处于某种角度会成为利益、权力、地位的平衡措施，确实对维护区域政治经济带来了巨大贡献。

　　企业也是个政治舞台，也需要平衡

　　企业规模再大能大过国家规模?如果还有这种疑问那真应该看看当今那些巨型IT企业的产值、营收数字，有些足以让人瞠目结舌。当企业产品线过长的时候某个产品产生的经济价值大就一定要成为整个企业的掌舵人么?华为确实通过某些非正式渠道发布了解决这种隐患的“创举”。

　　小品不差钱，华为不差CEO。任正非曾说过“人人可当华为的CEO”。看似荒唐的一句话却跟华为的人才储备机制密不可分，因为华为拥有的中高层人才足以让所有企业家羡慕：几十位从基层做起曾领导过上百亿产品线的总监级干部，几百位管理过上千名员工的部门级领导。更重要的是，华为拥有的人才培养机制、全员持股机制还在源源不断地为华为培养成千上万的人才。在今天之前好像很久没有听到华为有大面积的人士变动了，2011年初华为高管团队重新调整，EMT(执行管理团队)成员大换血，一些按进公司时间有几千名开外的产品线负责人成为EMT成员。华为没有像很多企业内部论资排辈的方式“挤压”员工成长，而是用这种相对开放的形式的管理体系来让管理层保持年轻。

　　技术团队不一定要技术大牛才能领导

　　技术团队是企业的一个组成部分，管好技术团队让企业运转更流畅，管不好下场就很悲惨。说轮职不是让团队无首，而是在有序的规则下轮留执政。让想成为领导者的管理者通过这种方式亲身理解自己是不是适合做领导者、掌舵人，或者说通过这种方式可以让技术团队的更加清楚自己能力水平，能够让团队人员了解真实的自我和目标之间的差距。

　　当然企业是不允许无序的尝试所带来的负面影响，但当企业或团队本身出现运转不畅的时候;确实需要新鲜血液注入以平衡资历与能力之间的天平的时候;当需要让不同的团队得到发展和潜能挖掘的时候，轮职确实不失为一种“创举”。