重庆宏声CIO黄遂兢：用信息化管人

　　[导读]黄遂兢是重庆宏声集团信息中心部长，2010年“空降”而来，目的是组建信息中心、推进宏声集团ERP。他最大的压力是如何把项目做成功，为以后的信息化平台开个好头。

　　黄遂兢是重庆宏声集团信息中心部长，2010年“空降”而来，目的是组建信息中心、推进宏声集团ERP。他最大的压力是如何把项目做成功，为以后的信息化平台开个好头。

　　“宏声是国企，竞争力不足。信息化能将流程固化下来，提高企业的产品质量和竞争力。”黄遂兢所在的信息中心只有4个人，要在1300人、3个分厂中推进ERP。在这个国企单位中，黄遂兢会面临哪些压力，他是否能适应国企情况，将信息化推进下去？

　　为此，本报专访黄遂兢，针对项目情况进行了交流。

　　固化流程

　　记者：听说你是“空降”，被高薪挖过来的，以前拥有丰富的信息化经验，那么，此次你来宏声的任务是什么？

　　黄遂兢：之前我在隆鑫工业服务，它属于重庆十强企业。在那里，我参与实施了ERP项目，对重庆企业的信息化现状以及软件商等都比较熟悉。此次过来有两个目的，一是要推进宏声集团的ERP项目，另外是制定集团的三年规划。该规划包含EPR项目，也涉及供应链、质量管理、生产现场管理、批次管理等。今年年底要完成人力资源系统，明年完成物流运输等，最后上OA。其实，这个顺序应该倒过来，先上OA。不过由于我们急需要ERP，所以当务之急是推行ERP成功，这也是我目前最大的压力。

　　记者：宏声是国企，处于垄断行业。在这样一个环境下实施信息化，会面临哪些挑战，又该如何解决？

　　黄遂兢：宏声是重庆烟草等多家投资的集团公司，是一家以烟草配套为主业，涉及地产、旅游、通信、机械等多个行业的综合性多元化企业，资产总值达10多亿元，烟草业务占一半。我负责的是烟草配套业务，就是为烟草公司制作烟嘴、过滤棒、纸箱等配件。我们没有订单和销售压力，只负责生产，所有订单和销售指令均从烟草公司下达。这个行业的特点是竞争不充分，只是在行业内竞争。很多员工入职之后，就能呆上一辈子，观念相对保守。

　　国企里积累了一些靠人力不好解决的问题，这就需要用信息化来解决。各部门之间也有不好处理、不方便说的问题，如果让系统固化了规则，有利于各部门协调沟通。更何况，国企中有许多规章制度都是写在纸面的，落实很难。如果把这些内容全部固化在系统中，如上一个流程需要什么材料，什么时间做，按照什么要求等等，一定会比纸面的规则管用。我们希望通过系统能管住人、管住生产。同时，我们也希望，系统能够帮助我们分析报表，发现和及时解决质量问题，用来提高用户的满意度，做大企业。

　　在信息化推进的时候，一开始也遭到不少反对意见。信息化要精细管理，增加了员工的工作量。他们之前的生产只要一个总数即可，不需要看每一张单据，而现在要看每一个单据，自然有意见。

　　提升竞争力

　　记者：一开始在选型的时候，你们注重什么，是不是“不差钱”？

　　黄遂兢：我们在调研软件时有三种考虑，一是选择国外软件，但价格贵，最终没考虑。二是选本地软件公司，但担心它们的服务质量和产品功能。三是选国内一些上市的软件公司。我们让这几家比较大的软件公司过来演示，集团各部门组成评估小组打分，提问题。后来觉得有些公司的数据只局限在PPT中，没有实际应用。而鼎捷软件又有数据，又有案例，我们碰到的问题它们都曾遇到过。它们得到的分值也比较高，经过评审，综合考虑，我们最终选择了鼎捷软件。

　　我们也比较注重价格。此次选型的重点在生产制造，要看系统覆盖的全面性。其次要看实施人员的水平，这决定了实施的质量和推进速度。

　　记者：从选型到目前的推进过程如何，这和你们的信息化基础有关系吧。

　　黄遂兢：实际上，我们从2006年就上了财务系统。宏声是集团公司，涉及业务多，底下有房地产、酒店、印刷等多种业务。我们实施的是一套财务总账系统，目前仍在使用，以后会整合到信息化平台中。项目是2010年6月调研，12月开始试运行，现在见效并不明显，但也深入到了基层。

　　记者：现在实施的信息化项目以及以后的项目，对宏声的最大价值是什么？

　　黄遂兢：信息化可以长期的、持续地提升企业的核心竞争力。在实际的应用中，企业很多细节体现在信息化中。比如，现在做的工作一个月、一年、甚至两年可能都看不到效果，但我们每天都在积累。等到了一定阶段，原始信息多了之后，这些信息就能对企业发挥作用，如销售数据，以前都是人工加班做出来，以后可直接从系统中调出来。这就是系统的作用。

　　更重要的是，现在烟草配套行业也正在向市场转轨。如果一旦开放招投标，那么对宏声集团有利就是，只要我们的产品质量好，产量跟得上，就能打开其他市场。这种挑战必然要求信息化跟得上建设步伐，为企业增加核心竞争力。

　　信息化以人为本

　　记者：只有4个人的信息中心，你们的压力来自何方，又如何解决？

　　黄遂兢：集团对信息化的认识程度比较高，领导也很重视。但在一线推广中，员工并不清楚信息化要做什么，更希望信息中心告诉他们该做什么。现在有两个问题，第一是人手不够。因为涉及三个厂，厂区之间距离比较远，我们响应速度跟不上，集团正在想办法解决。其次是沟通问题。越来越多的服务集中在部门之间的衔接，信息化改变了工作方式，部门之间的衔接不知道如何解决，有了问题全部找信息中心，信息中心再去衔接下一个部门，但同样一个问题可能要出现四五次以上，他才知道该去找哪个部门解决。其实，这是信息化的作用尚未发挥出来，应用也是一个潜移默化的过程。等业务部门见到效益，觉得能替代手工之后，他们也就适应了。

　　记者：作为信息主管，你觉得面临的压力有哪几个方面？

　　黄遂兢：最大的压力是，项目的实施达不到预期的效果。除此之外，并没有其他的压力。因为如果项目做得不好，CIO其他方面的工作做得再好也没有用。只有企业把信息化项目用起来了，项目扎根在企业后，不管是部门还是个人，我们说话的影响力，以及其他部门的认可程度自然而然就高了。最大的压力其实就是如何立足于业务本身。

　　记者：那么，从自己的经验来说，实施信息化有哪些方面值得注意？

　　黄遂兢：有两方面。第一个就是老声常谈的，信息化是一把手工程。企业高层的认识是否到位，这决定着信息化实施成败，这是绝对因素。现实中，没有说哪个企业实施信息化，高层不重视的。其次，信息化实施要以人为本。信息化也算是科技含量很高的，项目的实施团队、实施能力决定企业信息化的成败。所以，用什么产品还是其次的。比如像过去，一些知名企业使用最顶尖的管理软件一样失败，说明了同样的道理。总而言之，第一就是领导重视，第二就是重视人的作用。