创造性破坏CIO改革者：走出安乐窝

　　您会把创新看作是发起新想法呢?还是开放地支持呢?抑或是兼而有之?

　　Smith：我觉得两者大概一半一半吧，因为当今时代信息无处不在，其他执行团队成员对于不同的技术领域常常会至少有点接触。因此，我不会提出这样的反应，“呵呵，从来没想过或没听过这种想法。”因为，你知道的，技术以及技术带来的创新在商业周刊和华尔街日报中都会提到，因此，它不可能再保持隐藏。或许15年前，没有人会知道，但是现在人们都知道这些创新了。

　　因此，有时候我会做一些鼓动，“嗨，我们可以换一种方式做事。”有时我会更加开放一些，说“好的。”现在，(我说)“你已经决定了，这就是你想做的”;现在，“来，让我帮你一把”——或许会把它引导到多少有点不同的方向。因此，基本上是两者兼而有之。你总是提出假设分析的问题;很多时候业务知道它想做这些。好吧，让我来帮你做吧，以最具成本效益和效率的方式，获得尽可能多的商业价值。

　　您谈到了安乐窝。那么，您如何构建每个人都愿意积极参与创新的文化氛围呢?因为代价可能是要与大家以往做事的风格不同了。

　　Smith：我希望我知道。当然，我在我自己的职业生涯中经历过不同的阶段，有各种类型的人表示不想离开他们的安乐窝，所以经常是很难做到的。在沃尔沃建筑装备公司，我把流程和系统归类到IT，我的官方头衔是CIO或者流程和系统副总裁(也就是CIO)。我在这里提到了CIO，因为没有人真正认识到“流程和系统副总裁”该做什么。

　　但是，我们所做的，作为流程的一部分，我们真的相信团队中的每个人都需要理解其他人在努力做什么。你可能在某个领域有相关主题专家;但是在我们组织中的每个人都需要理解目标是什么，每个人都需要向同一个目标看齐和努力。通常情况下，(拒绝改变)的人们将会以某种形式把他们自己撤出游戏，因为对他们来说，这种做法太不舒服了。

　　但是，我感到这种阻力在发生变化，尤其是在沃尔沃建筑设备公司，发生了巨大的变化。我们几年前来了一位新任CEO，他发起了一大堆各种各样的项目。此外，由于经济低迷，我们在全球已经辞退了大约25%的员工，因此人们仍然在关注，他们认识到那种我们过去经历了很长时间的舒服时代不是真正的长久之计。是的，我们是一家瑞典公司，我们关心员工而且我们尊重个体;但是我们还有企业要运营，最重要的是你要对开始改变这些事情并处理好它们有一种紧迫感。

　　是哪些技术真正导致你决定改变运营组织以及运营IT组织的方式?

　　Smith：我认为主要有两方面的技术。你知道我们都在谈论移动设备，都在看它怎么能改变我们的业务。另外，我们也在看它与商业合作伙伴的集成与以前比起来有多容易了。我们有一套厂商管理系统，我们推荐我们的厂商在组织上和财务方面做好准备。我们对那个产品大约推了七年。从过去的历史来看，为什么OEM推荐专门系统的原因之一就是，因为他们不想对种类繁杂的各种其它系统之间做集成。所以我们也推荐了一个。

　　因为现在集成变得非常容易了，你不必再担心会有很多种系统;因此现在我们已经处在另一种情况下，在过去几年里，没有太多厂商已经把他们的业务系统迁移，因为他们支付不起费用，但是现在他们已经在体验(我们也在体验)可以如此容易地集成的高级技术了。

　　后来，我们有一家厂商选择的不是推荐的系统，(因为)他们就是喜欢另一套解决方案。他们是一家很大的厂商，几乎占了我们北美业务的10%，(当然)我们肯定希望与他们之间有无缝的平滑的交易流，绝对希望。那么，我们需要做什么呢。我们需要精神饱满地工作，确保集成点处于高交易活动状态，保证我们和该厂商之间的通畅交互。因为，现在实现这一点比10到15年前要容易的多，所以我认为这是真正影响我们的另一方面。