CIO如何创建IT盈利模式？

　　[导读]信息化建设能为企业带来了什么?当信息化投资到一定规模之后，这个问题自然会被CFO、CIO普遍关注。然而美国斯坦迪申咨询公司的调查研究表明：虽然目前信息技术项目已有所改进，32%的项目成功地实现了计划内的范围、时间和成本目标，但仍有40%的项目超出预算和最后期限，28%的项目没有成功。

　　信息化建设能为企业带来了什么?当信息化投资到一定规模之后，这个问题自然会被CFO、CIO普遍关注。然而美国斯坦迪申咨询公司的调查研究表明：虽然目前信息技术项目已有所改进，32%的项目成功地实现了计划内的范围、时间和成本目标，但仍有40%的项目超出预算和最后期限，28%的项目没有成功。

　　以ERP为例，目前国内ERP平均实施周期为3.7年，比发达国家较长，多数企业在实施ERP系统过程中是走样的、搁浅的，实施有效成功率不到33%。造成这种结果的原因很多，如客户单位复杂多变、管理软件系统不成熟、系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是在IT建设中并没有与企业实际及其管理体系相较好结合，没有实时有效地建立信息化建设绩效评估体系尤其是IT盈利管理模式，IT投入难于把握监控，使IT建设步入“叫好不叫座”的鸡肋状态，甚至陷入“IT黑洞”。这也使CIO陷入很大的职业风险，如履薄冰。

　　因此信息化的实际应用效果与企业预期之间常存在着重大落差与矛盾，促使CIO不得不重新审视、评估信息化的效用与价值。于是，旨在建立一套系统规范的评价IT部门绩效、衡量企业信息化投资成果的综合评估体系尤其是创建IT建设盈利模式如今正成为一个备受CIO十分关注的重点话题与使命，也是许多企业最为迫切的任务之一。

　　然而IT的属性决定了信息化投资的复杂性、不可比性和收益无形性等特点，并且信息化的绩效显现是一个长期的渐近过程，所有这些因素直接导致了信息化绩效评价标准与盈利模式的制定困难重重，真正能建立起检验IT成功标准模式的企业少之又少。

　　长期以来，没有信息化绩效评价，或者盈利模式不清晰不科学，盈利模式缺乏环境适应性的信息化建设，都给企业带来重大麻烦。因此新的竞争形势和市场环境下，企业信息化建设一开始就该如何寻找和建立适合自己的绩效评估体系与盈利模式?CIO如何在现有的基础上进行盈利模式的再造，以突破信息化建设的瓶颈、取得丰硕的成果?

　　一、做好投资分析决策，监控每笔IT项目

　　对一套几万十多万的OA、CRM、HR软件，企业也许可不必太计较，但对一套数十万上百万甚至上千万元的ERP、BPR，实施周期长、耗时多、涉及人员广，企业投资风险很大，因此如何科学进行大型IT系统的投资回报率分析、决策是CIO在信息化建设中的一个重要课题。

　　因此CIO在准备启动信息化工程之前，必须正确进行投资决策精细分析，监控每笔IT项目，不能再象以前粗放式投入。以ERP为例，具体如下：

　　①分析企业实施信息化建设的条件是否具备，管理基础是否规范，是不是到了该应用ERP系统的阶段;②如何构架企业ERP系统，认真分析哪种架构系统的性价比最好;③编制ERP系统总体成本的投资预算，计算出每个软硬件产品、每项服务的具体成本。将成本与绩效联系起来，通过项目的运作表现决定资源分配。一定要具体列表细分，单独测算成本，实时监控，万一投入超过，要马上找出原因及时控制，确保每一运作步骤都在数据分析框架中得到体现、掌控;④编制ERP系统投资回报率，也即带给企业的收益分析，通过财务计算方法来分析初期投资的回报。较常用的有净现值(NPV)、内部收益率(IRR)、回收期(Payback)等，也可结合其他方法进行综合分析。须注意的是在IT财务分析上不能只计算IT所带来的有形收益，应把无形也考虑在内。也一定要具体列表细分，分析决策，实时监控;⑤系统的运行与维护费用分析，也要具体列表细分。

　　谨慎分析信息化建设周期、权衡投入产出比是CIO实施信息化建设方案所必须考虑的关键因素之一。

　　二、建立有效的绩效评估指标体系，考量IT建设成效

　　运用定量或定性的IT评价工具，建立科学有效的IT评估指标体系，对企业营销、管理、服务、后勤等相关部门以及相关系统的业务流程等方面全面准确分析、考量，以对信息化投资风险进行有效管控，提高IT建设盈利率，这是CIO创建IT建设盈模式的必要过程与举措。

　　这里以企业实施CRM系统为例进行阐述。CRM绩效评估指标体系一般由定性指标与定量指标两类指标组成。

　　CRM定性指标体系包括：对企业业务流程创新的贡献、对于企业管理者决策科学化方面的贡献、对于企业文化环境改善方面的贡献、对于企业整体管理思想提升方面的贡献、员工素质提升方面的贡献、企业形象提升方面的贡献等。由这些方面判断、考量CRM建设成效。

　　定量指标体系包括：客户满意度、渠道满意度、客户忠诚度、单一客户所带来的收入、客户流失度、员工满意度等，具体可以涉及到市场销售、服务、渠道运作、财务、企业信息

　　流等业务流程层面。由这些方面判断、考量CRM建设成效。

　　这里建议，可借合参照ITIL体系，借鉴BSI5000标准体系或IEC20000标准体系，以建立起企业IT建设的相关评估指标体系。

　　[导读]信息化建设能为企业带来了什么?当信息化投资到一定规模之后，这个问题自然会被CFO、CIO普遍关注。然而美国斯坦迪申咨询公司的调查研究表明：虽然目前信息技术项目已有所改进，32%的项目成功地实现了计划内的范围、时间和成本目标，但仍有40%的项目超出预算和最后期限，28%的项目没有成功。

　　三、采用性价比最优的IT建设盈利模式，提高IT盈利率

　　目前企业信息化管理解决方案主要有三种方式：1、购买通用软件;2、自行定制整套软件;3、SaaS(也有称为ASP)租用系统平台。

　　从中小企业实用性来看，定制整套软件需要花费较高的开发经费，而且风险比较大，高投入不一定带来高回报;而不同的行业对CRM要求千差万别，不考虑自身行业、企业特点，易在推广应用中导致失败，因此通用软件在不少情况也不适用。

　　因此在定制开发费用昂贵、通用软件不适用个性化需求的情况下，建议中小企业CIO采取SaaS租用模式之下信息化管理平台是当前可行的IT建设盈利方法。首先，此种模式平台的进退成本较低，企业尤其是中小企业前期无需软硬件的成本投入，使IT建设的前期投入成本几乎为零;其次，中小企业不需要承担投资风险和管理风险，也不用派专门IT人员维护软、硬件设备，可将系统软硬件的管理维护全部采用租用形式外包给专业的第三方服务机构，减免了许多不必要的开支，只付少量月租费。

　　以ERP应用为例。若企业要部署ERP应用，中等规模的应用的话，费用应在50万元以上。若首付要付5成，即25万，假如在项目实施一半的时候，企业发现ERP项目已不适合自己，项目最后只能夭折，那这首付25万就只能泥牛入海。可是，如果采用SaaS租用分期付款模式部署，就可大为减少项目前期损失了。

　　从当今SaaS应用情况来看，国外目前有超过40%的中小企业采用SaaS服务模式，而我国SaaS服务正处在起步阶段。目前SaaS、ASP此种信息化租用模式，在国内，泸州老窖、上海大众、飞利浦、卡夫等诸多跨国公司和国内企业已成功运用，取得不小收获。

　　四、采用信息化咨询，降低项目风险

　　企业信息化建设是一项十分复杂艰巨的系统工程，企业由于受认知水平、IT条件的限制以及软件商为商业目的所驱动，信息十分不对称，常常导致IT建设受控于软件商一方，使企业常陷于“被动挨打”的状态。解决这个问题的关键在于在开始进行信息化尤其是选型时就要及时引入真正中立、客观、专业的第三方信息化咨询机构，帮扶企业，努力提高企业信息系统应用的认知度、熟悉度和信息化项目的成功率，降低项目风险。

　　另外，CIO也可引进项目监理制，以进一步保障IT项目成功率。用这种社会化、科学化和专业化的管理取代不科学、质量不保证、进度难控制和监督保障不到位以及遇有问题双方相互扯皮的传统管理弊端，以保障项目成功率。

　　须指出的是采用信息化咨询、实行项目监理制两者即有共同点也有不同侧重点，企业要根据自己的需求及实力选择，即可采用单项也可两项都同时采用。

　　五、盘点、评估当前的IT建设盈利模式完善IT建设

　　一个信息化项目在项目实施进入正常状态后，总有3-12个试用期或试行期，因此企业在此期间CIO可借此对项目实施验收，盘点当前IT建设盈利模式可行性，以把控投资风险，行则交付正式使用，不行则退回返工改进，按合同处置。具体如下：

　　①IT建设模式的市场适应性，主要表现为所建的IT系统能否支持业务开展、上线率情况以及受员工欢迎度;②IT建设模式的竞争力，相比同类企业的系统建设，该系统的技术理念、系统先进性、性价比等有否明显优势，比如软硬件所要达到的技术标准，以及相关系统稳定性要求及参数等如何;③IT建设模式的盈利性，主要表现为IT系统投入建设后能否有效服务于企业经营管理，改善多少管理状况，给公司市场带来多大的成长，产出能否大于投入，能否提高资金周转率、减少在制品损失等。④当前IT建设模式所暴露的问题及改进方向。

　　CIO如能有效突破以往信息化建设的老框架，创建适合自己的绩效评估体系，成功进行盈利模式的再造，就能取得丰硕的成果。