CIO如何再造企业信息技术的员工队伍

        如今，IT团队的员工绩效问题，已经引起了企业高级主管们的注意。

        在下一代网络、合并后融合、新产品与服务的快速推出等许多活动中，IT员工的技能和知识对于机构的成功至关重要。伴随信息技术的发展和企业信息化建设的深入，IT部门的工作越来越复杂、工作量也越来越庞大。

        然而，连年无情的成本削减——尽管大多数企业每年都在提高IT预算，但资金大多被投入基础设施升级，对IT员工队伍投资的所占份额甚少，这使许多企业IT团队的士气和忠诚度都受到影响，按时、在预算内完成的IT项目比例仍然很低。

        META集团是世界上最大的IT咨询和服务机构之一，在他们去年调研的650家公司中，近四分之三都称其IT部门存在士气问题。熟练员工很难保留是让IT主管们最头疼的问题，并且随着世界某些地方经济的回升，情况将越来越糟。随着IT员工平均年龄的不断增长，企业的关键知识资本都将有逐渐流失的危险。对于那些走上全球化发展道路的企业来说，IT员工队伍的管理变得更加复杂，CIO需要协调全球各地的不同人员和文化。

        总之，CIO们发现，管理与培养IT员工队伍的重要性，已不亚于任何一次技术革新和重点项目实施。因为，除非IT员工能够并且努力从事机构的关键性工作，否则所有的战略，以及服务器和数据中心整合等措施带来的所有节约，都不会转变为商业价值。从根本上说，除非执行情况有所改进，否则IT的绩效和业务影响力就无法提升。而说到底，执行取决于IT团队的表现。

        巧妙的投资

        当公司仔细审视目前对IT员工队伍绩效的投资时，往往发现情况不妙。

        CIO告诉我们，大部分投资预算是花在支持业务能力上，当把资金投入IT机构时，大部分是用于基础设施升级；IT员工队伍投资占份额最少，仅占总预算的约1％，并且大部分被用于特别培训。

        许多IT主管忽视了员工队伍投资对于促进高绩效的极大潜在影响。美国一家主要经纪公司的IT战略与开发副总裁，凭借她多年的经验指出：“我们这行许多人的分析思维大部分时候对我们很有好处，但也可能会妨碍我们看到员工队伍投资的商业价值。这不是小题大做。我们40％至70%的IT预算是与人员密切联系的，为什么有人就不愿意优化对IT员工队伍的投资呢？”

        但是，如何投资、向哪里投资才能获得最大的回报呢？几乎没有哪个IT主管掌握确定和跟踪人员投资所需的过硬的衡量标准。为使IT员工队伍高效工作，需要对所有人力资本组成要素进行最好的管理，而由于对这些要素没有全盘和完整的了解，IT主管很可能会犯几种常见的错误。例如，他们也许会对随意交给某人去办的一次性项目“连续投资”，或者他们也许会只解决问题的一部分——例如，只在团队一级进行投资，而没有在个人和企业两级同时进行投资。结果是：员工队伍的能力没有提高，项目用了更长的时间，并且技术革新没有产生预期的商业效益。

        七个能力因素

        埃森哲的研究和客户经验表明，IT员工队伍转型计划的有效实施需要协调对7种综合能力的投资。为调动IT人员支持IT转型，企业必须对这7种重要的员工队伍能力进行一致且同步的投资：其中包括发挥领导力、调动人员和提高人力资本效率等自上而下的举措，以及对员工队伍适应能力和绩效、人才管理及变革能力等进行自下而上的投资。

        “人才管理”与“员工队伍能力培养”

        人才管理和员工队伍能力培养，是这7种综合能力中联系非常紧密的2个。人才管理指有效地管理那些从事重要工作、绩效最佳的员工；员工队伍能力培养指个人和团队的学习、知识管理、协作及其它绩效需求。

        对于IT机构，这些因素尤为重要，它们将最终决定IT员工队伍的数量是否合适，他们是否在适合的岗位上，是否拥有合适的技能和能力，是否能正确使用这些技能，是否能最有效地完成工作。
 
        有效地管理人才意味着关注整个员工职业周期，包括人才的获得、培养与绩效管理。波士顿联合健康医疗体系的副总裁兼CIO约翰·格拉泽曾问一些中层管理人员，他们中有多少人经常与员工谈及未来的职业规划。“令我吃惊的是，举手的寥寥无几。”他说，“现在，我们也许不是总有完美的现成答案，但我们至少需要向员工询问这一问题。”为解决这一问题，格拉泽引入了他所说的“职业发展计划”，指导员工发展自己的职业，同时又支持企业需求。