如今，IT团队的员工绩效问题，已经引起了企业高级主管们的注意。

        在下一代网络、合并后融合、新产品与服务的快速推出等许多活动中，IT员工的技能和知识对于机构的成功至关重要。伴随信息技术的发展和企业信息化建设的深入，IT部门的工作越来越复杂、工作量也越来越庞大。

        然而，连年无情的成本削减——尽管大多数企业每年都在提高IT预算，但资金大多被投入基础设施升级，对IT员工队伍投资的所占份额甚少，这使许多企业IT团队的士气和忠诚度都受到影响，按时、在预算内完成的IT项目比例仍然很低。

        META集团是世界上最大的IT咨询和服务机构之一，在他们去年调研的650家公司中，近四分之三都称其IT部门存在士气问题。熟练员工很难保留是让IT主管们最头疼的问题，并且随着世界某些地方经济的回升，情况将越来越糟。随着IT员工平均年龄的不断增长，企业的关键知识资本都将有逐渐流失的危险。对于那些走上全球化发展道路的企业来说，IT员工队伍的管理变得更加复杂，CIO需要协调全球各地的不同人员和文化。

        总之，CIO们发现，管理与培养IT员工队伍的重要性，已不亚于任何一次技术革新和重点项目实施。因为，除非IT员工能够并且努力从事机构的关键性工作，否则所有的战略，以及服务器和数据中心整合等措施带来的所有节约，都不会转变为商业价值。从根本上说，除非执行情况有所改进，否则IT的绩效和业务影响力就无法提升。而说到底，执行取决于IT团队的表现。

        巧妙的投资

        当公司仔细审视目前对IT员工队伍绩效的投资时，往往发现情况不妙。

        CIO告诉我们，大部分投资预算是花在支持业务能力上，当把资金投入IT机构时，大部分是用于基础设施升级；IT员工队伍投资占份额最少，仅占总预算的约1％，并且大部分被用于特别培训。

        许多IT主管忽视了员工队伍投资对于促进高绩效的极大潜在影响。美国一家主要经纪公司的IT战略与开发副总裁，凭借她多年的经验指出：“我们这行许多人的分析思维大部分时候对我们很有好处，但也可能会妨碍我们看到员工队伍投资的商业价值。这不是小题大做。我们40％至70%的IT预算是与人员密切联系的，为什么有人就不愿意优化对IT员工队伍的投资呢？”

        但是，如何投资、向哪里投资才能获得最大的回报呢？几乎没有哪个IT主管掌握确定和跟踪人员投资所需的过硬的衡量标准。为使IT员工队伍高效工作，需要对所有人力资本组成要素进行最好的管理，而由于对这些要素没有全盘和完整的了解，IT主管很可能会犯几种常见的错误。例如，他们也许会对随意交给某人去办的一次性项目“连续投资”，或者他们也许会只解决问题的一部分——例如，只在团队一级进行投资，而没有在个人和企业两级同时进行投资。结果是：员工队伍的能力没有提高，项目用了更长的时间，并且技术革新没有产生预期的商业效益。

        七个能力因素

        埃森哲的研究和客户经验表明，IT员工队伍转型计划的有效实施需要协调对7种综合能力的投资。为调动IT人员支持IT转型，企业必须对这7种重要的员工队伍能力进行一致且同步的投资：其中包括发挥领导力、调动人员和提高人力资本效率等自上而下的举措，以及对员工队伍适应能力和绩效、人才管理及变革能力等进行自下而上的投资。

        “人才管理”与“员工队伍能力培养”

        人才管理和员工队伍能力培养，是这7种综合能力中联系非常紧密的2个。人才管理指有效地管理那些从事重要工作、绩效最佳的员工；员工队伍能力培养指个人和团队的学习、知识管理、协作及其它绩效需求。

        对于IT机构，这些因素尤为重要，它们将最终决定IT员工队伍的数量是否合适，他们是否在适合的岗位上，是否拥有合适的技能和能力，是否能正确使用这些技能，是否能最有效地完成工作。
 
        有效地管理人才意味着关注整个员工职业周期，包括人才的获得、培养与绩效管理。波士顿联合健康医疗体系的副总裁兼CIO约翰·格拉泽曾问一些中层管理人员，他们中有多少人经常与员工谈及未来的职业规划。“令我吃惊的是，举手的寥寥无几。”他说，“现在，我们也许不是总有完美的现成答案，但我们至少需要向员工询问这一问题。”为解决这一问题，格拉泽引入了他所说的“职业发展计划”，指导员工发展自己的职业，同时又支持企业需求。

　　     格拉泽建立了一个全面的模式，用于有效地管理人才和支持IT员工最佳能力培养。该模式结合企业具体实际，阐明了IT员工的所有重要能力和技能、详细且标准化的职位描述以及IT员工的职业道路。他们对这一模式进行长期管理，通过学习、知识管理和协作工具、薪酬及绩效反馈等多种目标干预，不断评估其员工队伍，判断并拉近技能差距。

        “员工队伍适应能力”与“变革能力”

         令IT部门颇受折磨的一个讽刺是，尽管其人员不断通过新技术将变革引入公司，但在适应变革方面，他们本身受到的关注相对来说则太少了。不过，根据我们的经验，成功的公司处理文化问题的方式越来越成熟了，从而使适应能力和变革能力得以加强。

         例如，当英国第3大银行Lloyds TSB集团的IT主管伊格·安德罗诺夫推出一项IT员工队伍全面转型计划时，他运用了双管齐下的方式，即确定了分别沿着2条轴进行的计划和措施：一条轴解决运营和程序改进问题——重点是员工队伍流程和服务的改进计划；而另一条轴则是关于文化变革，或者如安德罗诺夫所说，是关于“我们在工作中如何彼此互动。我们在转型计划中说，我们要在2个轴都取得进步，那样我们就能取得成功，即成为高绩效企业”。

        Lloyds TSB为IT转型计划设定的大胆绩效目标之一，是在2年内将IT服务交付绩效提高50％。实际上，该集团最终超越了这一目标10个百分点。安德罗诺夫说：“我认为我们服务交付改进目标的实现，实际上取决于我们对待2个因素的方式——不仅包括运营，还有文化。”

        “员工队伍效率”

         IT员工队伍转型计划必须永远重视并尽可能多地提高成本节余和效率。一名资深IT主管说，每名IT主管都要把IT员工队伍转型看作等式的2部分。“一部分是你如何为你所从事的业务增加价值，另一部分则是你如何降低成本”。“当你注重成本部分时，大部分成本节余可能来自员工队伍生产率的提高，生产率的提高相应地又来自某些特定员工，他们比其它员工更加专注知道公司希望他们做什么，并且能够去做。”

        谈到效率，最大的挑战之一是管理全球员工队伍。公司必须在适当的地域获得和保留关键的技能，使IT服务尽可能划算、有效。相应地，全球采购的困难会使机构在员工方面出现许多复杂问题。例如，分散的IT机构需要将工作分配给不同的IT地点或部门，协调实质性合作或与销售商签订服务协议。在这种环境中优化员工队伍效率意味着确保资源供需平衡，关键资源迅速分配，以及工作移交不会影响生产率或质量。

        “领导力”与“员工敬业度”

        一项IT员工队伍转型计划要想取得成功，其改革需求必须得到公司最高层的完全赞同，改革计划本身必须由CIO领导。尽管许多流程的改进工作可以委派给其代表，但改革管理计划本身不能由人代理，并且高级领导层必须自始至终积极参与整个流程。

        例如，在安德罗诺夫的领导下，为使主管和管理团队参与转型计划,Lloyds TSB投入了大量时间和资源。他首先亲自做了报告，随后对高级主管和管理团队进行动员，安德罗诺夫组织举行了40多次为期3天的异地研讨会，与会者讨论改革会怎样进行、高效的团队应是什么样子、个人领导风格意味着什么，以及领导人对员工以及彼此应抱何种期望。安德罗诺夫指出：“负责的主管需要拿出充足的时间来领导转型计划和人员的培养。我不能指望其他人来做这项工作，并且我的员工也不会指望其他人来做这项工作。”

        好的领导层总是果敢的。就IT机构的情况而言，这意味着敢于设定衡量标准，明确并广泛地传播这些标准，然后接受在达到标准过程中成功或失败的结果。例如，Lloyds TSB的IT员工队伍转型计划实施的第1年没有实现绩效目标，但是集团领导团队勇于坚持下去，在随后的一年取得了令人印象深刻的成果。

        这种领导对员工队伍的敬业度具有深刻而积极的影响，而员工敬业度正是近来IT机构的一个痛处。在联合健康医疗体系的格拉泽看来，有效的领导和IT员工队伍的敬业度更多地取决于关系，而不是汇报结构和管理工具。他说：“领导每次与他人共事，都存在2层联系。一层是工作联系，比如，‘这是我们要做的——确定预算和人员——这是我们为保证项目成功而需做的。’”

       “但还有另一种联系，”格拉泽继续说，“那就是情感联系。比如，‘我需要对你有足够的了解，你在想些什么，因此我们有着超出工作的关系。’”能给员工以激励并使他们感到领导关心其绩效和专业发展的正是这种关系。“我所做的大部分事情只是找出机构中有天赋的人才，给他们机会，然后支持他们并清除障碍，使之能自由地做出出色的工作。优秀的工作是由优秀的人来完成的。”