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志铭进出口刘晓纲:不一样的信息化外贸管理

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新型“立体化”结构描述:销售环节、管理环节、采购环节、仓储运输环节逐渐剥离,追求管理“一元化”的同时,降低经营成本,同时管理“一元化”,增强了业务环节的透明度,避免了腐败,降低了管理成本。

来源:互联网 2010年10月26日

关键字: 刘晓纲 信息化系统 ERP系统

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  在很多人看来,ERP就是专为制造业企业而生的一种信息化工具,在其他行业领域中很少能够看到它的身影,而要说成功应用的就更是寥寥无几了。事实上,在很长一段时间里,记者也曾经抱有这种观点。不久前,记者在北京志铭进出口贸易有限公司见到了公司信息主管刘晓纲。通过和他的攀谈,记者了解了志铭公司实施ERP项目的前前后后。

  志铭公司成立八年来始终坚守在出口型外贸业务的主阵地。发展至今,公司的主要经营范围业已从成立之初的单一服装出口,延伸到了针纺织品、服装、装饰面料、建筑材料等多个领域。

  凭着一份执著和韧劲,志铭公司挺过了创业的艰难阶段,优质稳定的供货渠道加之积极妥善的经营策略,使得志铭公司在外贸市场中赢得了不错的口碑。即使在2009年,外贸经济危机最为严重的几个月中,志铭公司的营业收入仍然能够达到正常时期的七成。

  面对不断增长的订单,在公司老总的带领下,志铭毅然全面引入了ERP系统,实现了整体的信息化改造,将公司业务水平、管理能力提高到了一个全新的高度。

  外贸企业也可以“静悄悄”

  在谈到公司的信息化建设过程时,刘晓纲反复向记者强调:“我们最初并未想过做外贸也要依靠信息化手段。信息化系统用到今天,我们完全就是摸着石头过河。”

  据刘晓纲介绍,从01、02年开始,志铭公司就陆续开展了一些信息化工作,基于当时的企业发展状况和国内外贸行业相关软件的情形,这些信息化应用只是为了满足公司基础办公和财务核算的需求。“这些信息化的基础应用,当时也曾经给公司业务的开展带来了相当的便利,但后来公司的业务种类不断扩大,业务数量不断增长,仅仅过了两年,就已经成为公司财务业务运营的巨大阻力了。”刘晓纲告诉记者。

  由于公司业务人员固有的传统的办公习惯,很多重要的业务数据、客户数据的保存、使用都不是很规范。一旦出现问题,要想往回追查也很困难。“这些不仅在无形中给公司造成了不小的损失,更给公司的财务审计工作带来了很大的麻烦。”刘晓纲谈到,在志铭公司一次内部的财务会议上,关于财务报告的九个方面中,有三个明确指向了财务的信息化改造,要求尽快制定出信息化战略,通过信息化手段快速整合财务资源,提升决策能力,并取得快速反应的竞争优势。

  一次偶然的机会,刘晓纲在上海出差,参观了当地一家颇具规模的进出口企业。他发现现场看不到像志铭那般人来人往的紧张繁忙景象。信息化已将该企业的管理化繁为简,化有形为无形,因此所展现出的有序、宁静很让他惊讶。

  “真不敢相信那家公司也是做外贸的!”刘晓纲回忆到,“他们的办公环仅就像一家政府的职能部门,每个人工作起来有条不紊,各个部门配合得非常好。外贸公司吵吵嚷嚷的景象在这里根本看不到,这在志铭中是不可想象的。”这次参观给刘晓纲的触动很大,使得在他的心中也萌发出一个ERP系统的雏形。“那时候我就在空闲的时间思考公司的问题,我们的职能部门一个都不缺,有负责采购的,有负责销售的,有负责内部管理的,有负责产品物流、运输的。但他们在一起为什么就不能像这家公司那样井井有条呢?处理客户的订单不及时,商品的采购也跟不上销售。怎么样才能让公司更加有效率?”

  回到公司,刘晓纲立即着手针对志铭各个部门的运营特点制定了一整套“ERP项目发展计划”,递交到了公司领导。很快,在公司老总的大力支持下,公司确定了信息化发展的目标,决定上线ERP系统,同时,规范业务操作流程,加强运营管理。而这一系列的重担自然而言地,就落到了身为信息主管的刘晓纲肩上。

  ERP实施:痛并快乐着

  “项目的沟通准备这一段时间是整个项目最忙的时候。当时从内到外的事情一件接着一件。首先要一个部门、一个部门地去沟通,分析每个部门对系统的需求,制定出相关的各种制度;然后在总体上规划出整个项目时间安排和部署计划,协调好各个时间,尽量不影响正常业务;另外要每天向领导汇报项目新的计划和变化;内部的事情全都谈完后,还要再跟系统集成商的实施小组进行讨论,商讨实施的可行性……那段时间真的太忙了,感觉分身乏术啊!”回想起当初的情形,刘晓纲不禁感慨道。

  经过了一年多的应用,刘晓纲认为志铭的这套ERP系统总体上是比较成功的。通过前期对公司整体业务运作模式的充分分析,在系统的整体规划设计中,采用了“立体化”的框架,并融入了“一元化”管理的结构。

  新型“立体化”结构描述:销售环节、管理环节、采购环节、仓储运输环节逐渐剥离,追求管理“一元化”的同时,降低经营成本,同时管理“一元化”,增强了业务环节的透明度,避免了腐败,降低了管理成本。

  在整体系统中,建立了新型的成本中心(模块)、利润中心(模块)的同时,经营管理中心(中枢单元)负责国内外市场调研、价格体系的制定控制、成本控制、销售分销体系的建立等,并通过网络,使经营管理中心(中枢单元)对采购环节、仓储运输环节、销售环节的信息进行收集,并对各单元发出工作指令。

  在整套ERP系统中,业务管理系统起到了核心作用。“说我们的ERP应用得成功,主要就是指它在业务管理方面发挥出了强大的作用。你看我们公司现在业务开展得井井有条,我想起码有一半以上的功劳都要归功于它。”尽管应用已经有一年多的时间了,谈起ERP对公司业务管理上的改善,刘晓纲依然显得津津乐道。

  据他介绍,业务管理系统主要是对内、外贸业务交易过程中涉及到的各种内部和外部单据,按照贸易类型、业务流程在系统中进行准确、及时的录入,通过方便快捷的数据查询和强大的数据分析功能,为公司日常管理、各种战术、战略决策提供有效依据和帮助。其操作模块包括成本测算管理、合同与单证管理、物流管理、资金管理、审核批准、数据分析、系统维护。

  人性化+ERP,带来不一样的管理

  据刘晓纲介绍,在外贸交易过程中,责任的分配也是一个重要环节。在过去,一旦合同出现问题,往回找,很难找到源头。系统可以使责任落实到人。当预算生成后,会由财务部门审批财务中是否存在风险,以及周期时间;还要经过风险控制部门审批客户信息及市场价格的变动。这样,一旦出现问题,就可以很容易地找到源头。

  同时,针对销售部门的需求,刘晓纲还在ERP系统中加入了志铭自己的客户信用系统。他告诉记者,外贸公司和进出口公司在交易前需要对客户进行选择,但通常这些公司很难做出一个整体的判断。现在,志铭公司的客户信用系统中涵盖了以往交易的众多客户的历史信息、授信额度等。这个系统是和财务系统、合同系统挂在一起,一旦贸易额超出了该客户的授信额度,则会自动拒绝发货,同时启动客户账款的预警系统。

  对于这一点,刘晓纲认为:“过去企业在做外贸业务时,最大的困扰就是应收账款收不到。应用了新的系统之后,在近一年内都再没有发生过一笔因为客户信誉而造成的损失,即便与客户之间因为账款发生的纠纷时,也没有再出现一起官司。”

  在悉数了志铭公司ERP系统为公司带来的一系列变化之后,刘晓纲也坦言,这套ERP系统并非十全十美,通过一年多的实际应用,也发现了一些有待改进的环节。

  他为记者举了一个操作流程上的实例:在采购大批商品的时候,按照系统规范的操作流程,要先将货物入库,再跟客户签订合同,然后才能开出增值税发票。但事实上,很多情况下,因为市场原因,货物还没有到,公司就要和客户进行销售了。这样,虽然货权到手了,但是通常对于ERP系统来说,这就等于破坏了操作流程,是无法实现的。

  为此,公司还特意请来了ERP系统实施方的专家,对系统进行了相应的改进,并预留了一些自定义功能,使系统可以在总经理授权的情况下,对操作流程进行调整。

  “ERP毕竟是一套生硬的系统,即便设计、规划得再周密,也会有一些个性化、突发的难题,是它难以实现的。”刘晓纲表示。

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