联想并购整合纪实

　　如何管理一个充满文化冲突的企业，如何运营一个“无机嫁接”的业务，如何消化吸收突如其来的资源，如何调配全球范围内来源不同、门派各异的若干路人马，这些问题联想都在5年间一一作答。

　　从高管开始的人力资源整合

　　业界数据表明，企业并购后被并购方管理人员的流失会比较严重，迫切需要进行人才的储备与培养。

　　在并购后的第一年，47%的被并购方高管会离开，在头三年里，75%的被并购方高管会离开。

　　被并购方的管理者流失率会从并购后第一年的25%，上升至第五年的59%。

　　被并购方的高管流失率在并购后的头两年会从并购前的10%上升至30%。

　　看着这些让人心惊肉跳的数据，联想的决策层在2005年一开局，首先做的事情就是把双方的“军衔”做个梳理比较，做出新联想的内部管理者层级体系，然后把所有的干部对号入座，从职位上平衡和稳定管理层。联想职位对接方案从2005年1月开始至5月12日初步完成，历时4个月。

　　军衔对接

　　并购之初，双方的内部职位体系存在着很大的差异，IBM在公司整体的职位体系中，设置了对应的级别，在一定级别之上定义为高管，这个高管群体占总人数的比例是1%。

　　IBM的这个职位体系，最大的特点就是对外的职位称呼和对内的级别完全分开，既有利于内部的体系清晰、为员工提供明晰的发展路径，又有利于员工对外展开工作。另外在IBM内部，总经理的职位仅限于区域负责人使用，如中国区总经理、美国区总经理。

　　而并购前联想的内部，也有类似于IBM的薪酬等级，但是这个等级是严格保密的，员工只清楚自己的工资级别。而员工能够看得到的发展路径，仅有那些管理者的职位体系，这也是带有明显的中国企业特点。联想管理者职位体系也经历过扁平化的变迁，在2000年之前，联想管理者共有11个层级。从2001年开始，为了提升内部的决策效率，联想做了一次“指挥系统”的瘦身，把11级汇报关系压缩到了5级，这个级别一直保持到2005年并购整合之前。

　　1. 总裁

　　2. 高级副总裁/副总裁/助理总裁

　　3. 部门总经理

　　4. 总监

　　5. 经理

　　当时联想被算作高管的管理者有一个称谓，叫“总裁室”，总裁室成员包括总裁、高级副总裁、副总裁、助理总裁。其中助理总裁是联想特有的一个职位，并不是很多企业的“总裁助理”，有些类似美国军衔中的“准将”，联想2005年助理总裁有7人，且都是兼任某个业务部门的总经理。

　　把双方的职位体系、管理权限等做了对比之后，双方基本认可了下面的对应关系：

　　在这个双方认可的基础上，联想开始制定新的职位体系。其中的关键点在于联想原有的“助理总裁”、“部门总经理”这两个职位如何与原IBM的总监职位对应。研究之后，联想新创造了一个“高级总监”(Executive Director)的职位来对应老联想助理总裁、部门总经理以及原IBM的总监岗位。

　　新的公司职位体系在CEO下分为五级，分别是：

　　1、高级副总裁SVP

　　2、副总裁VP

　　3、高级总监Executive Director

　　4、总监Director

　　5、经理Manager；

　　职位对接项目开始时，IBM的Title让联想人认识起来存在很多困惑，造成双方对层级认识出现很多偏差，如总经理General Manager、CXO首席××官，到底对应什么级别。在继续仔细研究以后才逐渐明白，那就是职位Title、角色Role和级别Band三个概念的区分。

　　职位Title：是公司赋予的职位名称，类似“头衔” ，是对外公开的称谓，如副总裁VP；

　　角色Role Description：描述具体职责，如首席××官CxO、总经理(General Manager)

　　级别Band：是雇员的内部职位等级，通常是公司薪酬福利的依据，正式文件不公开；

　　在新的职位体系下，老联想的很多管理者职位都发生了变化，例如老联想的某个区域总经理，在新的职位体系下应该这样表述：

　　职位Title：高级总监

　　角色Role Description：××区总经理

　　高管末班车

　　新的职位体系确定了，接下来就是极为敏感的人员对应。其间的主要矛盾在于进入新联想高管群体的人数是严格确定的，因此造成的现实问题就是僧多粥少。

　　老联想和IBM PCD人员，为了体现公平，当时杨元庆给出的意见是双方各有90人可以进入新联想高管层，且在一年之内保持稳定，不进行内部晋升。但联想当时部门总经理、助理总裁、副总裁、高级副总裁的总人数是96人，同时还有一些优秀的总监等待提拔。这是一个很棘手的问题。这趟新联想的 “高管末班车”，等车的人很多，但车票却有限。

　　联想对IBM旗下PC业务的收购，6年来仍然保持着中国制造业最大一笔国际并购交易的纪录

　　人力资源首先做的第一件事情，就是确定标准，这个筛子如果宽了，放进去的人多，名额不够；如果筛子窄了，放进去的人少，名额浪费。几经研讨，最后确定从以下几个方面制定标准，同时也允许一部分优秀总监提拔进入高管层。

　　首先是针对现任的部门总经理及副总，主要从个人历史业绩、基本资历，管理能力、潜力评价结果等几个方面来评估，进行了第一次大排队，淘汰了业绩差、管理能力弱、潜力低的一部分人员。

　　其次针对当时的总监层面人员(当时老联想大约有230个总监)，由其主管副总裁提出人选建议，可以在本次晋升到高级总监，候选人的硬性标准是：担任总监时间超过2年；过去一年潜力评估结果为高潜质；能力评议在公司平均值以上；过去三年内业绩考核至少有一次为优秀。软性考虑的因素有：现担任重要的专业岗位、有在一年内担当第一负责人的潜力、有可能在未来国际化公司中承担重要角色的人员。

　　最后，把这两部分的候选人提名上报到决策层，再经过复杂而漫长的斟酌，最终批准了5位高级副总裁、19位副总裁、3位助理总裁、62位高级总监进入新联想的高管层，这其中有十多位原总经理人员落选，相应的有十几位总监得到提拔晋升。

　　名单确定了，也得到批准，接下来就开始了艰难的沟通过程。进入高管层的人员很好沟通，“恭喜你拿到高管班车的车票了”，这是一个足够好的激励；但没有拿到车票的人怎么办？为了保证业务的稳定运行，最后选择了一种双轨道运行方法。针对进入高管的人员运行新职位体系；针对落选人员，运行老职位体系，仍然保留其原来的职位和待遇，未来再慢慢调整。

　　“不当官也有奔头”终于言行一致

　　“不当官也有奔头”，是2000年联想研究院第一次在内部做“研发专业序列”项目的时候提出的响亮口号，鼓励研发人员不要一味地追求当管理者、当经理，而是为更多的研发人员开辟另外一个发展路径——专业序列。

　　从 2000年建设并推进专业序列开始，一直到联想并购整合之前这5年的时间里，联想的专业序列覆盖的职位不断扩大，包括销售、人力资源、财务、法务等多种职位都逐步建立了自己的专业序列，为员工的专业化发展和晋升提供了路径。但是，有一个一直困扰人力资源的问题，那就是：员工的专业序列如何与薪水同步？

　　这里要补充一下的是，并购前联想的窄带薪酬体系是“岗位定薪”，即不管你多专业、能力多强，主要的定薪依据是你从事何种岗位。岗位责任大、难度大，那薪酬就高，反之就低。所以联想在推行专业序列时，面临最尴尬的员工问题就是：“我晋升到专业序列的专家级别了，你们也说这个级别和总监是一个层级，那我的薪水何时能调到总监的薪水级别？”

柳传志对收购整合的底线是，不允许高层分裂

　　这确实是一个困扰人力资源多年的问题，一方面如果沿用原来的“岗位定薪”不可能调整薪酬，因为专业序列是职称的晋级，不代表岗位的变化；另一方面，如果员工走上专业序列但没有实质的待遇变化，就会影响专业序列的可信度。所以在很长的一段时间里这个问题一直无解。并购整合开始以后，联想人力资源详尽地学习了 IBM的整套人力资源管理体系，发现IBM在这个方面做得很好，有很多值得借鉴的地方。

　　IBM全球几十万员工都建有清晰的岗位序列，全球几十万人使用统一的岗位序列体系和规则。48个岗位序列，确定了每一个岗位的称谓，并且每年根据业务变化情况及时调整更新。IBM的专业道路清晰，岗位序列是人力资源管理体系尤其是薪酬体系的基础，并基于岗位序列建立了宽带(Broad-Banding)的薪酬体系。

　　而在2005年的联想，68%的员工尚未建成与其岗位相对应的岗位序列，未建立岗位称谓规则，这部分员工的专业发展路径不清晰，非常不利于专业人才的发展和保留。同时，薪酬体系缺乏规范的岗位体系作为基础和依据，也不利于与市场薪酬数据做对比，定薪缺乏足够的客观依据；那种窄带的多级别薪酬体系不利于能力和绩效导向的建立，更不适应扁平化的组织结构。继承并改进了IBM的岗位序列及薪酬管理体系之后，新联想才在真正意义上有了一套行之有效的专业序列管理方法。

　　国际化人才从哪里来？

　　并购完成之后，国际化的人才缺口成为联想的软肋。联想如何应对国际化带来的人才紧缺的挑战呢？

　　人才培养的规律是，培训在培养中的价值大约只占10%，工作中的人际辅导约占20%，剩余的70%主要来自于工作中的实践。联想用了近20年的时间才弄明白这个道理。人才的培养过程是需要时间的，所以2005年联想出台了一系列的政策，包括从并行岗位编制、薪酬预算倾斜等多个方面，鼓励各个部门储备、培养未来的国际化人才，具体措施包括：

　　招聘和培养数量的要求：每个价值链部门最少招聘储备2名外部国际化人才和培养2名内部有国际化潜力的人才；

　　为国际化人才储备创造环境：明确岗位是副总裁助理、2 in 1 box(2人并行做一个岗位)、设立外部招聘高级人才绿色通道，为每个部门增设年特殊岗位编制等。

　　招聘外部人才：高层管理者主导外部人才招聘工作，大规模在内部进行国际化人才举荐，高管亲自担任指导人等。

　　2005年开始，联想经过了集中的外部招聘，挑选出了几十名国际化人才，这些人有几个共同的特点：

　　1.英语口语流利；

　　2.具有海外留学或工作背景；

　　3.工作年限短，职业价值观简单，容易融入联想。

　　当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理，主要任务就是陪同高管出席各种会议，特别是在英文会议上充当翻译。

　　针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。

　　当然回头看，2005年开始储备的国际化人才，数量最多的还是依托外部空降人员，特别是从国际化企业来的中高端人才。而且由于联想国际化之后的土壤更加包容、职业，所以从2005年开始加盟的高级人才相当多的一部分得到了成功保留。

　　基于组织的运营整合

　　组织架构的折腾，已经是联想多年形成的惯例，一年一大变，半年一小变。在联想集团流程管理和组织管理的实践中，有一个重要问题需要回答，那就是到底流程和组织的关系是什么，是流程决定组织还是组织决定流程。

　　根据流程管理的逻辑，为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者个人，而是企业的流程，无论是流程改进还是根本性的变革，都不能限制在现有部门设置的框架中，而是需要根据流程的增殖性来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织结构。因此，从这个意义上，流程和组织之间的关系可以描述为：流程决定组织，而不是组织决定流程。

　　整合过渡期的组织架构

　　2005年5月1日开始，联想进入了实质的并购整合阶段，出于维护团队和业务稳定的考虑，一开始联想实行的是过渡期的双组织并行，即联想国际与联想中国同时并行。但这个组织架构实际运行刚刚半年，就在全球加速整合的要求下寿终正寝。

　　2005年9月30日开始，联想进入实质性的全球组织整合阶段。这个快速的过程，对于一个100多亿美元营业收入、2万余名员工的庞大组织来说，确实有点像“飞行中更换发动机”，也对这个从来没有过国际整合经验的中国决策者提出了挑战。

　　开始于2005年10月的整合有几个关键的整合，联想中国运作系统与联想国际供应链整合，形成全球供应链(GSC)；联想中国的产品开发、营销系统(部分)与联想国际的对应系统整合为全球产品集团；联想中国销售系统、营销系统(部分)和服务系统， 与联想国际中国区合并，成立联想大中国区；联想中国各职能系统与全球总部职能垂直整合；研发系统设置3大研发中心，并在产品研发上做统一协同。另外建立联想中国平台(政府关系、公关、媒体、后期等)，加强大本营建设。

　　在以上的整合变化中，最重要的是成立三个全新的组织：

　　第一，为了推动并保持业界领先的创新能力，将全球的产品业务和产品营销部门，包括资源投入决策、产品开发和损益管理等职责，整合为一个新的全球产品集团，由美国高管Fran O’Sullivan领导，这个组织负责开发和经营所有联想品牌产品，包括并购过来的Think品牌产品，这个组织就是新架构里面的核心发动机，是整个团队的中场核心。

　　第二，为了取得最佳的运营效率，将供应链的各个环节整合起来——从采购到产品交付组成新的全球供应链组织，由中国的高管刘军负责。

　　第三，为了确保最佳的客户满意度，以及尽快扩展交易型和关系型业务模式，将构建新的区域组织结构，在原有的3个大区基础上增加到5个大区，这5个区域将实施由产品集团制订的战略，追求更高的客户满意度以及更快的增长和利润目标。5个大区包括美洲区、EMEA地区(欧洲及远东)、亚太地区、印度区和中国区。特别重要的是在中国将原IBM的Think业务和原联想业务的运营完全整合起来，这个区域的负责人是陈绍鹏。这5个区域在整个团队里面就是前场，负责冲锋打仗的队伍，在这5个区域内，只有中国区是中国人领导，其他4个区域完全由外国人领导，这也是刚刚整合时期中国人不得不面对的现实。

　　在整合后，16个最高组织负责人(包括董事长和CEO)中，原联想中国的高管，只剩下杨元庆、马雪征、刘军、贺志强、刘志军，原来的一系列高管都“屈尊”向外国人汇报，不能向CEO直接汇报。剩余11人要么是美国高管，要么是新加盟的高管。

　　2005年10月的这个组织，是联想并购IBM PC业务之后，第一次亮相的全新的组织架构，这个组织，基本延续了IBM的很多组织架构设计的特色，公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络——多维矩阵。

　　阿梅里奥时代的组织创新

　　2006年开始，联想进入新CEO阿梅里奥时代，这个时代持续了3年的时间，也正好是阿梅里奥一个整合同期。

　　这 3年中，联想的组织架构借鉴了很多国际先进的组织架构和管理方式，特别是阿梅里奥突击空降了一系列原戴尔或IBM高管，这些空降兵基本都是阿梅在IBM和戴尔工作期间高度信任的合作者，通过这批高管对联想的组织架构进行了“阿梅式”的改造。以2007年最有代表性的全球组织与汇报关系为例。全球最高层管理架构中共有18人，只有6个是杨元庆的嫡系，剩余的12人中，除了产品负责人Fran和首席市场官Deepak之外，剩余的10人基本都是阿梅里奥在任期间空降的“阿梅帮”人，包括09年开始任总裁兼COO的Rory Read也是当年阿梅在IBM的同事。

　　在2007年的组织中，有个新的组织部门——卓越中心(Center of Excellence)，简称COE。卓越中心最早应用于韦尔奇在通用电器的组织变革，COE正是产生于核心竞争力理论盛行背景之下的一种全新的组织架构形式，它吸取了稍前的流程再造、时下的并行工程、产品全寿命管理等多种理论思潮。当然戴尔也借鉴了COE模式进行了组织管理。

　　COE组织的成立，有联想当时深刻的背景，2007年1月，联想集团负责全球供应链的两位副总裁郭明磊和宋红由于“个人原因”离开联想，而在此前，联想全球高级副总裁刘军，也因为“进修”而暂时离开工作岗位。他之前负责的全球供应链工作被来自戴尔的Gerry P. Smith取代。8月24日，联想成立新业务部门“卓越中心”，该部门位于新加坡，主要工作任务包括供需预测、定价、销售与产品战略开发、库存管理以及相关的公司业绩测评工作，通过设置这个部门，CEO阿梅里奥希望促使联想在设计、制造和销售产品方面更加符合全球客户需求。现年37岁、曾任戴尔亚太/日本地区营销副总裁David Schmoock担任这个部门负责人，直接向CEO汇报。

　　联想中国曾经以“黄金供应链”而闻名，“黄金供应链” 曾为联想多年来稳居中国PC市场第一立下了汗马功劳，其响应速度和成本控制甚至超过了以全球供应链灵活多变而赫赫有名的戴尔，其中，其响应速度只需4天，戴尔则为一周。然而，在“黄金供应链”向海外复制的过程中，环境却更为凶险。联想在中国市场获得巨大成功的“交易型”模式，开始向海外推行的过程中，也面临着成本风险，因为交易型模式要求必须更注重产品营销，并需要标准售后服务网络的支撑，必然在分销渠道和零售点布置大量成品库存来满足市场需要，因此海外的联想将不得不承担成品库存升高和库存呆滞的风险，所以这个问题必须要得以解决。

　　在这个大背景下，联想成立了COE(卓越中心)，CEO阿梅里奥对新联想的全球供应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业每一个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都会影响整个系统的效率。

　　柳、杨回归后的二元结构

　　2008 年联想的业绩出现了巨亏，联想董事会给经营者压力增大，如何保证满足股东的业绩要求，紧要任务之一就是要优化业务模式、调整组织结构，以确保运营高效、执行到位和专注。在这样一个大背景下，CEO阿梅在2008年底辞职，由杨元庆接任，柳传志则重新出山担任董事长。2009年初，经过酝酿，联想进行了并购以后的第二次大重组，也是对全球组织架构的重大调整，对核心战略和运营理念的再次强调。这次调整总结起来，可以用“二元化”来概括。

　　首先，最高管理层就出现了二元化，杨元庆作为老联想人，出任CEO，Rory Read作为一个美国人，出任总裁兼首席运营官。

　　其次，在最高层的二元化之下，从区域和针对客户这个维度，把全球的重点职能部门重组为两个新的业务单元：即由陈绍鹏领导的新兴市场(总部设在北京)和由Milko领导的成熟市场(总部设在巴黎)。

　　几个关键的全球共享的支持部门向总裁兼首席运营官Rory Read汇报，包括全球供应链高级副总裁Gerry Smith、高级副总裁兼首席市场官Mike Sievert、负责服务的高级副总裁Chris Askew、负责运营办公室的高级副总裁Rob Cones以及高级副总裁兼总法律顾问Mike O’Neil。另外，Rory仍然负责拉美业务，包括墨西哥。

　　而剩余的关键系统，均向杨元庆直接汇报，包括最为重要的产品部门，Fran O’Sullivan 将领导THINK产品集团，主打关系型业务模式和交易型中小企业市场的高端部分；刘军将领导IDEA产品集团，主打消费、新兴及成熟市场的交易型中小企业市场的主流部分，和入门级产品(如Lenovo 3000系列)。在一年后的2010年，并购5年来一直坚守的美国高管Fran O’Sullivan光荣退休，THINK产品集团也归到刘军旗下统一管理，最终实现了联想全球产品线的大一统。

　　而二元化最为耐人寻味的是王晓岩重回联想，任高级副总裁，负责业务变革兼首席信息官， 乔健任公司战略与规划副总裁。这两位女将都是追随杨元庆多年的“铁杆儿”高管，自2005年整合开始，就一直处于“半赋闲”状态，始终未能进入核心决策层。经历了4年的历练，两位中国籍高管终于超越了自我，重回权力核心。

　　应该说从老IBM的斯蒂芬。沃德担任CEO，到老戴尔的阿梅担任 CEO，再到杨元庆回归CEO，全球化的联想组织结构，基本延续了三维矩阵的设计模式，这也是当今产品领先的国际化企业通用的组织设计方法，这个三维矩阵，既保证了企业运行的快速、高效、灵活，又保证了从专业维度的企业管控与统一，并兼顾了全球不同市场的特点。

　　在2009年新的全球组织架构中，16个最高决策层中，中国籍高管占据了7席，占44%，而2005年9月整合后的最高层，16人中，老联想中国籍高管只有5席，占31%，这还包括当年的联想移动业务负责人刘志军。在新的联想执委会中的9个席位中，中国籍高管占据了5席，占56%。

　　而在这些最高决策层的下一个层面，是占据绝对优势的中国籍VP们。经历了5年的整合，中国籍高管经受了考验，耐得住压力和冷落，不断提升自己的全球化思维、视野、能力，最终在2009年、并购4年之后实现了全面的回归。

　　基于沟通的文化整合

　　联想刚刚完成并购不久，美国方面的高管到中国来开会，老联想人充分体现出了东方人“有朋自远方来” 的热忱，对美国的高管全程进行了接待，包括派人到机场举着牌子迎接，然后安排好酒店，安排好专车与司机，会议之后的间隙还特别安排了专人陪同去游览长城、故宫、颐和园。在中国人看来，这些事情是理所当然的，因为人家是客人。

　　等到杨元庆到美国出差的时候，情况竟然大相径庭。情理上说，中国的高管到美国去，人生地不熟的，至少应该派个向导吧；级别上说，杨元庆可是新联想的董事长，到联想在美国的地盘来视察工作，至少应该有个隆重欢迎仪式吧；换位来说，你们美国人到中国有这么好的接待，我们到美国你们怎么也应该对等回报吧。

　　事实却是：杨元庆到美国一出机场，找了半天，连个举牌接他的人都没有，他只能自己打电话联系。

　　杨元庆当时很生气，因为在中国，这是一个重大工作失误。他到中国各个大区视察工作的时候，还不断地要求下属不要讲排场，有个车来接就可以了，别弄的跟接待总统似的前呼后拥，没想到在美国，他的美国员工“低调”到这个程度，连个车都没来。杨元庆为了践行他在整合时提出的“坦诚、尊重、妥协”的6字方针，没有批评美国的员工，而是回头把中国负责行政的高管狠狠地批评了一顿，随后就出现了：联想中国专门在美国设立了接待组织，全程负责中方高管到美国的所有接待事宜。

　　价值观的不同，造成了上述这个事件的发生。中国人的价值观是“东道主应该热情接待外地的客人”，而美国人的价值观是“出差这是个人的事情”，除非你特别要求，否则都是自理。

　　这样的价值观的差异，中国高管不爽，憋在心里，而美国高管并不知道你为何不痛快，这种事情长期积累，势必会出现整合中最大的风险：文化整合失败。很多企业在并购整合中，老板都会大声疾呼：文化整合是成败的关键，但何为“文化”？基本的价值观、习惯就是文化最基本的内涵。

　　美国价值观VS中国价值观

　　常言说：“一里不同俗，十里改规矩”，实际上是说文化的差异到处存在。在整合中的联想有个经典的文化差异故事：有一次一位美国同事生病了，中国的同事看到以后非常关心，但好心却遇到了尴尬，于是就有了这样一段对话——

　　中国同事：你看起来脸色不好，怎么了？

　　美国同事：我感觉生病了，也许是伤风感冒。

　　中国同事：赶紧去看医生，多喝水，你有药吗？中国的药很有效，你要不要试一下？多穿衣服，多休息。

　　美国同事：你不会是我的妈妈吧？

　　美国人比较看中个人的独立性，受人照顾往往被视为弱者。给对方出主意或提建议时，不能使对方认为小看他的能力。美国人对上面第一句话的反应通常是“好好照顾自己，我希望你很快就好起来”。不必教人怎么做，尤其以长辈般的关怀来告诉他该怎么做，这对美国人似乎是行不通的。

　　这种文化与价值观的差异导致的冲突，归根结底首先是对各自文化形成过程缺乏了解。因此也才有了中西文化交流过程中的“傲慢与偏见”。

　　“I hear you”--基本代表我不同意

　　新联想中外同事经常会在一起开会讨论一些问题，每当中国同事慷慨激昂表达完他的观点，坐下来听大家反馈的时候，外国同事都会很客气，用赞赏的语气夸奖中国同事的呈现非常棒！当问及他的意见时，如果不同意，除了有些人比较直接表达外，大部分外国同事都会先说一句“我听你的(I hear you)”或者“我明白(I understand)”。而每每到了会后推进工作或项目的时候，再去征求他的意见，他会很清楚地告诉你我不同意。往往这时候中国同事都会火冒三丈：不同意你会上干吗不说不同意。

　　沉默代表你同意

　　与上一个情形类似，当中国同事参加国际项目的会议讨论时，外国同事通常会有一个标准的会议组织环节，征询各位与会人员的意见，这时候往往外国同事都会很活跃地参与表达意见。而中国同事可能由于理解或转换语境、组织语言等原因跟不上会议速度，来不及表达或者不知道该如何委婉表达反对意见而错过机会，沉默不语。而当会后，中国同事再向组织会议的外国同事表达自己反对意见的时候，通常会让外国同事很尴尬：为什么你不在会上提出来？如果往深了揣测：你会不会有什么不可告人的原因？于是，一个跨文化的“结”算是给结下了。

　　这种情形不只是发生在基层员工之间，在中方和外方高管之间同样也发生着这样的事情。于是，才有了杨元庆和当时CEO之间，共同达成了“Straight Talk”(有话直说)的坦诚沟通的文化要求，并将此要求落实到每一位新联想的成员身上。

　　中国传统文化倡导的“委婉”，在跨国文化整合中，反而成为了障碍。

　　“一一攻破比开会好！”

　　在中国人的沟通习惯中，最提倡的就是“把问题摆在桌面上说”，这也是柳传志多年要求联想内部“无宗派”的主要沟通习惯，所以联想内部很多决策，都是通过班子成员的集体沟通、研讨来确定的。而这个在中国人看来很好的沟通方式，在老外那里未必好用。

　　乔松，高管团队里英语表达和沟通能力极好的一位，因此在并购过程中承担了重要的角色，后来在国际化联想中较早成为外国人的中国老板。谈到怎样做好外国同事的中国老板的经验心得，他的观点是尽量少开大会，涉及到业务问题，一一攻破比开大会效果好。否则，容易大会开而不议，议而不决。一旦要开会一定要设定明确的会议目标和会议纪律。

　　或许这是乔松经过摸索之后，找到解决问题、推进计划最好的“跨国解决方案”。

　　高管的文化融合

　　企业并购整合过程中，如果CEO只能做一件事，那么这件事是什么？联想的经验是：高管的文化融合。这是一个企业并购之后的核心关键。对此，柳传志曾讲过这么一段话：

　　事实上，国际化带给联想的，除品牌、技术与市场外，还有一点不可忽视，那就是文化融合带来的运营质变。国际化之后，联想先后导入了IBM、戴尔文化，文化的融通与对冲是一个极其艰辛的过程，其间，联想不可避免地经历了阵痛和煎熬，不过，令人欣慰的是，一种更加市场化、更加国际化的新型文化已经成为联想新的基因与内核。

　　对于柳传志这样的企业家而言，这几句话不是轻描淡写出来的，里面隐含了他在过程中的焦虑和彷徨。

　　高管的文化冲突——背后究竟是什么原因

　　故事一：中国高管解决矛盾，通常会共同找上级，希望能够让上级做个了断，上级也会做平衡和沟通，这就好比中国的孩子，如果打架了，就会去找老师，希望做个公正的裁决。但在美国完全不是这样，孩子打架了，美国家长会让孩子自己去解决，他们认为这不是一个需要通过权力来解决的事情，所以在美国，如果两位员工遇到矛盾，他们的老板喜欢让下属自己解决。整合之初，中国的高管和美国的高管，出现了分歧，互相达不成一致，中国高管习惯性地把问题反馈到上级，希望问题能够尽快得到解决，这样的“告状”行为，美国的高管就非常不高兴，他们认为这是对他最大的不信任。所以“梁子”就算结下了。

　　故事二：整合之前在联想，如果你做的工作，得到杨元庆说一句“good”(好)，那受到表扬的人，会兴奋不已，比发奖金还高兴。整合之后，美国的高管经常会对你的工作评价是 “Excellent”(优秀)，刚开始的时候，中国高管会非常自豪：你看，美国人都认为我做的非常优秀！时间久了，中国高管发现，美国高管怎么对谁都这么说啊，原来这是他们的习惯，他们喜欢多用超乎你期望的语言去激励你！

　　故事三：有一次，美方的某高级副总裁休假2周，他给所有下属和相关人等发了一个信息，通知大家休假的时间，并且非常认真地说：我在休假期间，除了董事长和CEO的电话，我不会接听任何电话。而中国的陈绍鹏，即使在美国开会期间，都会发邮件埋怨下属：我在美国开会的时候，晚上是可以跟你们开会的，你们为什么不找我？美国高管背后的理念是：成熟的公司不能依赖老板，应该有个机制运转起来；而中国高管背后的理念是：我们应该利用好更多的时间，能多做点事情，多解决一些问题。

　　故事四：在中国高管这里，跟老板谈给自己加薪的事情，总是难以启齿的，在老联想的价值体系里，你只管埋头干活，至于给多少口粮，老板自然会公平考虑的，不需要你主动提出，所以很多老联想人从来没有主动跟老板提过加薪的事情，他们认为“世间自有公道，付出就有回报”；国际化之后，他们发现世道变了，美国人如果想要加薪，就会非常理直气壮地去找老板，谈出给自己加薪的具体理由，只要理由充分合理，一般就会得到满足。慢慢的中国人开始不平衡了：怎么总是会哭的孩子有奶吃？我们这些任劳任怨的老黄牛，怎么美国老板从来不考虑我们薪水的问题？

　　故事五：整合之前，如果你刚刚加入联想并参加了一个内部的会议，可能你并不认识参加会议的高管，但只要你做好会议时间的记录，就会自然排出本次会议的高管座次，发言时间最长的一定是本次会议首席领导，以此类推，据说这个测量方法屡试不爽，从不失手。整合之后，中国的高管发现一个令人费解的事情：某位美国高管在参加完某个会议后，就把自己的一个亚裔手下辞退了，理由是：他在一天的会议中没有任何发言，对会议乃至公司没有任何贡献；又过了几个月，同样的事情再次发生，一位新加坡的员工被辞退了，主要的原因就是在会上没有发表言论，没有主动贡献自己的想法。但后来找到这位员工了解，她认为之前已经把所有事情都表达清楚了，在有高管在的会上，出于礼貌，是不应该随便说话的。

　　故事六：整合之后，如果一个核心骨干要离职，美国的老板通常会给出一个retention bonus(保留奖金)，就是说如果你在这继续工作达到约定的时限，公司将承诺支付给你一笔奖金。所以整合之后，美国的老板会频频地给人力资源提出要求，并发出了很多retention bonus(保留奖金)。

　　以上的6个故事，我们可以看出中美两方高管在价值观上的差异，美国高管就像桃子，外在很有亲和力，但内在的价值观非常强硬，中国高管更像是椰子，外表看起来很不开放，但一旦与他建立信任，内心就非常柔顺。

　　企业整合中，中美双方的文化背景和价值观差异是必然存在的，并不是说哪个价值观正确，重要的是双方需要看到差异，并最终统一在企业内部的价值观上。

　　杰克·韦尔奇说过：企业变革最大的成功就是“排除异己”，这个“异己”就是指价值观不同的人。柳传志在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，认清了文化融合的核心关键：统一高层的价值观，所以柳传志开始亲自操刀这个项目：要求所有高管都要有求实的态度和主人翁意识。最终联想的共同价值观建立了起来，就是八个字：说到做到、尽心尽力。　

　　高管文化融合的ABC

　　《East meet West》(当东方遇到西方)课程，是全球人力资源部邀请国际顶级咨询公司，特别针对联想高管文化融合开发的一门课程，从中美社会文化差异入手，讲述企业中文化的差异，并寻求双方共同的文化融合之道。这门课也是彻头彻尾的具有“国际化整合”色彩课程，讲师都是两个人，一个中国人(曾在美国生活20年)和一个美国人(对中国也很了解)。课堂上会经常出现这样的场景：中国老师讲中国的历史的时候，中国的学员频频点头，非常认同，这一点有点像课堂上播放的一段中国小学生上课的录像，小学生都背着手，整齐地坐在课堂上，老师如果提问，学生会先举手，然后得到老师认可后才可发言。而美国老师讲到美国的事情时，美国学员会经常抢先发言，这个要补充，那个要发言，你会发现在美国竟然没有共同真理，更没有权威。

　　这门课程只针对整合后联想的中美最高层管理者，通过系统的培训沟通，双方高管都认识到行为差异背后的社会、历史、文化因素，回归到日常工作中出现的摩擦，大家也都能理解和释然。

　　《Speed of Trust》(信任的速度)这本书，成为了联想全球高管的红宝书，读书之后，还邀请了作者科维做了两场高管的培训，并在会上做了深度的研讨。

　　这本书的主要观点，就是人与人之间的信任由四个部分组成：integrity(正直)，intent(出发点、动机)，Capabilities(能力)，Results(结果)。

　　会议经过讨论，最后做出了很多具体的行动公约，比如以前会议上美国高管说话很快，中国高管有时候跟不上听不懂，所以就索性不发言了，经过沟通，大家认识到这是误会，所以就制定一个规矩，以后会议，美国高管发言时，要把语速降到至少一半的速度，并要经常与大家确认是否跟上，同时给中国高管发言时间提高一倍(从会议平常约定的10分钟提高到20分钟)，让中国高管有机会慢慢地表达观点。再比如以后中美双方高管提出一个解决问题方案时，要先阐释这件事情的出发点(intent)；还有会议上大家都承诺不接打电话，不打开电脑，专注的与会等。

　　《New world new thinking》，这是专为联想全球经理开发的课程，主要讲授怎么制定目标，辅导下属、激励下属，是为了在全球的管理层能够统一沟通语言、统一管理动作，而且这门课程大部分由外部的顾问来进行标准化的培训实施，保证效果和内容的统一。

　　Two in one box(两人共担同一岗位)，杨元庆在联想中国成功地实施了两类业务模式之后，就有想法把交易型模式(T模式)推广到全球。但在复制中，发现很难推动，一是外国的管理者对此不完全理解，而中国的管理者由于国际化经验不足，也不能越俎代庖。在这样背景下，联想推出了Two in one box(两人共担同一岗位)的工作模式，即在国外的某个管理者岗位上，中方和外方各有一个人在同一岗位，一个岗位两个人，比如当年亚太交易型渠道负责人就是中国高管陈旭东和另外一个老外，欧洲区的交易型渠道负责人是中国高管刘旦和一个欧洲人，美洲区的交易型渠道负责人是中国高管贾朝晖和一个美国人。这种工作模式，至少得到了三赢，作为外方的岗位，外国人是安全的，因为旁边的中国人不会影响你的位子；其次，缺少国际化视野和国际化管理能力的中国人，终于有机会在国外市场一展身手，积累经验了；最后联想在国外推行了交易型模式，为下一步的业务厚积薄发打下了基础。回头看当时这个模式，虽然中国人在其中一直是比较弱势的顾问角色，实施的并不尽人意，并出现了决策和责任不明确的情况，但通过这种方式，联想有力地推进了在国外的交易型模式，既培养了当地的人才，又培养了中国高管，让他们了解了当地渠道和政策。当2009年联想委派陈绍鹏负责全球新兴市场业务的时候，这批曾经Two in one box的中国高管就有了用武之地。

　　点对点决策VS团队决策

　　整合初期，双方的决策风格截然不同，老外喜欢点对点决策，中国人喜欢团队做决策。国际化之前的联想决策，大家会把议题提出来，通过讨论、民主发言，最后集中决策，所以当年联想的总裁决策会议比较多，联想人的习惯是把话摆在桌面上。国际化之后，美国的决策方式截然不同，“单对单”的决策比较多，这或许也是国际化企业共同的特色，因为办公地点分布在全球各地，办公时间也是7×24小时无时不在，在world sourcing(全球资源)运行模式下，决策成本非常高，所以就诞生了“点对点”决策的方式，有问题会直接发邮件给相关负责人，和相关事件的负责人直接商定结果，有时两个人就可以做决定。

　　决策方式的差异，很难说哪种方法更好，因为两种方式都各有利弊。点对点决策的好处是速度快，尊重了专业的意见，有利于培养专家。但弊端是，这样的决策缺少团队认同感，在具体执行过程里容易出现不同的声音。而中国的团队决策方式，会把相关的团队成员汇总在一起参加讨论，每个人从不同角度看问题，有利于做出一致的承诺，保证决策执行的一致性，但缺点显然是决策效率偏低。

　　在整合过程中，单一系统内的决策，联想鼓励点对点决策，保证运营的效率，而涉及到跨组织的决策，联想更擅长于用团队决策，为此联想也不断的成立各式各样的决策团队，比如2005年成立了整合团队T&T组织(Transition and Transformation Team)，中外双方各50个最高层管理者加入其中，负责整合中的问题解决。2007年成立全球高管团队LLC(Lenovo Leaders Committee)，负责经营决策，2009年柳传志复出之后，成立了执委会LEC(Lenovo Executive Committee)，负责联想的全球决策，并恢复了“团队决策”的习惯，即便是执委会很多高管旅途劳顿，但仍然保证每个月都开一个面对面的决策会议。

　　联想这次并购最大的“得”，就是成功地消化了大于自己三倍的世界级企业，进入到世界500强行列

　　联想“夜总会”

　　联想国际化之前，非常重视面对面的会议沟通，包括在财年开始的时候都会召开财年誓师大会，总结过去表彰先进；半年的时候召开半年总结会；在战略制定过程，有战略规划听证会，各级宣贯会，保证战略规划的沟通；在战略执行过程中，有各级别专项运营例会；在沟通反馈上，有CEO早餐会，座谈会等。

　　在联想国际化之后，会议的形式也发生了很多变化，除了保留原来的誓师大会、运营例会等之外，更强调了人性化的沟通会议，在此基础上借鉴其他国际化企业的先进做法，创立了一些新的会议方式：比如roundtable meeting(圆桌会议)，高管通过此种方式与员工做非正式的沟通；one on one meeting(一对一沟通会)，针对一些员工发展问题和思想问题进行开放的、非正式的沟通；workshop(工作研讨)，综合大家共同的意见，多方位地经过研讨得出会议期望的结果；Kick off，启动会，宣贯工作规划，鼓舞员工士气；All hands meeting/staff meeting，员工会议。

　　由于国际化之后的全球各地区时差问题，所以联想国际化之后衍生出最多的会议还是con- call(conference call电话会议)。在中国大陆的每天电话会议时间一般是这样安排的：早7点召开与美国团队的电话会，下午通常会召开与欧洲团队的电话会，晚上21点会召开与纽约同事的电话会；为了保证全球运营的及时性，所以中国区的同事经常白天黑夜连轴转地开会，这种国际化的新会议被戏称为“联想夜总会”。与此同时，大量的con-call导致公司长途电话卡使用量激增。

　　柳传志重出江湖后文化的纠偏

　　2009年在柳传志重新担任董事长之后，首先直接插手的就是企业文化的建设。他认为过去4年整合过程中，从高管到员工，普遍存在责任心不强，不能说到做到的现象，高管更是事业心不够，打工文化浓重，所以他针对联想的文化提出了新的要求，并成立专门的项目组，由他亲自领导，共同来讨论、确定新的联想之道——说到做到、尽心尽力。

　　在“柳氏的联想之道”里面，首先继承了联想过去不断演变过来的核心价值观，即成就客户、创业创新、诚信正直、多元共赢，把这个部分和企业的战略共同称为“我们的基础”。

　　接下来确定了4P的核心工作原则，说到做到里面包括想清楚再承诺、承诺就要兑现两个方面，尽心尽力包括公司利益至上、每一年每一天我们都在进步两个方面。这个部分实际上是展示了柳传志对核心高管的底线要求，仍然是他最著名的三心：责任心、进取心、事业心。

　　2004年12月13日，柳传志、杨元庆在内部网与所有员工进行了在线沟通，解答员工提出的各种问题。其中有很多精彩的对话，可以从侧面一窥当时决策者与员工内心里对这笔交易既兴奋又忐忑的感受。

　　提问：对于此次伟大的行动，各位领导是兴奋多于压力还是压力大于兴奋呢？

　　柳传志：昨天是兴奋大于压力，明天是压力大于兴奋。

　　提问：原来联想吸引员工的没有天花板的舞台会不会因为并购出现透明的天花板，特别是分区将士变成了亚太区中国分区××小区之后？

　　杨元庆：从中国到世界，难道你还不觉得这个舞台更大吗？中国大区××小区肯定会存在，但你却可以是联想欧洲大区× 国小区的Leader，只要你想！

　　提问：我是一名客户经理，我最大的愿望就是在全球范围内干掉戴尔，踩死惠普，让联想来做老大，您也是这么想的吗？

　　柳传志：是，但是用词不会这么激烈。

　　提问：对于一名普通的员工，不会英语对他的发展有多大影响？

　　杨元庆：我们仍然会有大量的工作在中国团队内部完成，短时期内国内外员工并不会大面积交往，但我仍然建议你把英语提高，为你将来的发展保留更多的空间。

　　提问：我们未来的目标是做GE还是IBM ？

　　柳传志：看来联想集团好像都不是。

　　杨元庆：我们就是要做联想，第一步的目标是要在PC领域内做一个有影响力的领导企业。

　　提问：我们会有机会去美国工作吗？

　　柳传志：当然， 只是时间问题。

　　提问：如果IBM 原有职工集体辞职怎么办？

　　柳传志：不会，新收到的反馈是：欧洲、美国、拉丁美洲反应verywell，日本的反应是ok。

　　提问：我们现在是否可以自豪地说，我们是一家国际大公司的员工了？

　　柳传志：你放心说吧！ 但是要真的得到别人承认，还要两年以后。

　　提问：舆论界有看法说联想收购IBM PCD 是蛇吞象，您对此问题怎么看？联想股票下跌是否是暂时性的，是否有举措扭转现有状况？

　　柳传志：联想收购IBM PC是乌龟骑兔子，联想的股票下跌是暂时的，要靠业绩做好宣传，股票自然会上去。

　　提问：您认为我们现在已经是骑到兔子身上的乌龟了么？如果兔子不干怎么办？

　　柳传志：我们花了钱已经骑上去了， 兔子是同意的。

　　提问：联想收购过很多小公司好像不太成功，主要原因是什么？这次收购大公司如何从管理上保障成功？

　　杨元庆：过去不成功的收购更多的还是我们对战略想得不够，和对被收购方了解不透造成的，这次收购是在我们对战略做了充分的厘清和对IBM 做了透彻的了解之后，做出的非常审慎的决策。我们同时觉得联想在过去20 年里所强调的规范管理和文化氛围的建设是我们能够实施这么大规模并购的前提条件，联想是中国少数管理和文化能够和西方企业对接的优秀企业。

　　提问：和惠普或戴尔相比，我们的核心竞争力在哪？

　　柳传志：联想不管遇到什么挫折，都在不断地突围，而没有溃散，这是因为联想有好的管理基础，其实这是联想真正的核心竞争力所在。

　　提问：整合最大的难度是什么？是企业文化吗？

　　柳传志：一) 客户流失；二) 员工流失；三) 业务整合；四) 文化磨合。

　　提问：联想的天条对原来IBM的员工有效吗？

　　柳传志：无效，要制定新的文化和规则。

　　提问：能不能用一句话来表述您对联想20 周年的心情？

　　柳传志：以前的梦想实现了， 新的梦想开始了！

　　提问：问了这么多关于薪酬的问题了，请回答一次吧！交割后，我们与IBM 的薪酬水平差异要解决吗？

　　杨元庆：任何一个跨国企业，都会根据各个国家和地区的薪酬水平和用工环境制定自己相对应的薪酬政策，不会全球一致。新联想作为一家更加全球化的企业，中国员工的薪酬水平更有上升的空间，当然，这对大家的能力和素质的要求也会有提升。

　　提问：为何总部要设在美国，而不在咱中国的北京？

　　柳传志：因为市场是国际化的市场， 员工也是国际化的员工， 为了保证市场不至于流失， 保证客户的承认，所以把总部设在了纽约。

　　提问：收购之后最坏的打算是什么？

　　柳传志：底线是业绩没有达到标准， 有亏损， 不允许的情况是高层分裂， 员工大量流失。

　　提问：作为联想的一名普通员工，您希望您的员工现在最需要保持一个什么样的心态，最首要的是做好哪方面的调整？

　　杨元庆：既不要太张狂，也不要太自卑，在与你们未来的外国同事的沟通和交往中，把握好坦诚、尊重、妥协的精神，同时做好语言和文化方面的适应和调整工作。

　　提问：联想的民族企业性质会有变化吗？不管是在美国还是中国。

　　柳传志：联想集团的民族性应该逐渐淡化， 联想控股是另外一回事。