三招确保团队成员理解团队的工作

　　企业IT部门是以CIO为核心的一个团队。精明的CIO不仅知道如何建立团队，还需要掌握如何让团队成员在工作上保持同一方向、保持同一步调的能力。要做到这一点，最核心的就是要让团队成员理解团队的工作。成功的CIO会花比较多的时间让团队成员了解他们的业务。这有利于消除团队成员的分歧，能够让他们的劲往一个方向使。

　　故让团队成员了解团队的工作，这是CIO的一个基本生存技能之一。笔者的大部分时间就是在做这项工作。具体的说，笔者主要采取了以下几种方法来达到这个目的。

　　一、执行流程化管理，提高内部的统一认识。

　　笔者在团队管理里，积极倡导标准化流程管理。如笔者下面有一个技术员专门负责邮箱系统、文件服务器、FTP服务器等应用服务器的管理。有时候员工会针对这些系统提出一个建议。这个建议该如何管理、如何落实呢?笔者设计了一套追踪方案。首先是用户(包括这个管理员)在企业的BBS上提出改善的需求。然后笔者进行初步审核，若觉得确实有必要的话就会把这个需求转给这个管理员，让其设计具体的解决方案。等他把方案完成后笔者会对此再次进行审核，必要时还会征求其他员工的意见。审核过后若觉得可行，那么笔者就会让管理员进行具体的开发或者部署。最后，进行新功能的测试与推广。

　　无论用户提出的需求是简单还是复杂，都必须通过这个流程来管理。如用口头向笔者或者其他技术人员提出改善要求，我们往往都不会受理。如此进行流程化管理，会带来如下几个好处。

　　一是需要改善的内容在BB上是公开的。就好像现在城市规划的公开意见征求稿一样，若其他员工对此也有相同感受的话，大家都可以往这上面提意见。众人拾柴火焰高，如此员工可以各抒已见，有利于笔者与系统管理员对这个需求的理解。从而有利于后续的开发工作。

　　二是可以减少系统管理员盲目的开发。其实笔者工作这么多年来，发现工作中最大的难度就是如何跟员工的沟通。由于技术人员与员工教育背景的不同，往往员工的想法与技术人员的认识之间有比较大的差距。如果事前沟通不够的话，往往技术人员开发的东西跟用户想的内容牛头不对马尾。导致技术人员的开发成果付之东流。为了避免这种情况，系统管理人员会把解决方案在BBS上公开几天，让员工来跳挑刺。这有利于消除系统管理员与用户之间的分歧。

　　三是这有助于笔者了解下面的具体人员当前的工作。笔者下面有六个技术人员，分别负责不同的领域。笔者平时也有自己的项目要忙，如果没有一个管理平台的话笔者很难了解他们一天到晚到底在忙什么。如果笔者不了解他们的工作，则很可能在以后的管理中，如绩效考核中跟员工闹矛盾。为此笔者必须要了解下面技术人员平时的工作，才能够对他们进行管理与考核。而借助于公司的BBS平台，笔者可以时时的了解团队成员的工作，这对于CIO的管理是非常有利的。

　　可见在日常工作中，CIO实现标准化管理是非常有利的。CIO不仅要求其他员工要遵守标准化管理流程。而且CIO自己也要起到带头作用，在自己团队内部实现标准化管理。执行标准化管理有利于提高内部的统一认识，能够让团队成员了解团队的工作，避免认识上的分歧。

　　二、适当的转换角色。

　　要提高对业务的认识，让团队成员转换角色、从用户角度考虑问题这是很好的一个手段。笔者在日常工作中经常应用这个手段去管理手下的员工。如笔者企业有一个ERP项目。这个项目是笔者亲自抓的。为了销售跟用户的分歧，笔者往往亲自去操作业务。如笔者基本上每天都会下到各个部门去观摩员工的操作。此时笔者已不在是CIO，而是一个“新员工”。看着一些老的操作员在系统中进行操作，笔者是在向他们学习操作实务。这个角色的转换，让笔者对企业管理实务有了更深入的了解。而且有些操作技巧、管理方法可能上不了教科书，但是在特定的情形下非常有用。笔者转换角色之后，学到了很多实务方面的内容。最重要的是，笔者拉近了跟ERP项目小组成员的距离，不在高高再上只会空谈理论。与用户站的近了，自然而然在考虑问题的时候会从用户的角度出发。

　　笔者不仅在ERP项目上是这么要求的，而且也是这么要求其他的技术人员。笔者规定，技术人员必须每个星期都要到下面去转一圈，看看用户的操作，听听用户的声音。必要的情况下，应用系统管理员要自己去操作系统一下，亲身体验一下这个操作是否合理、方便。笔者就是通过这种方式，发现了很多问题。

　　如行政部门发通知的时候，每次都是在Word中写好通知后然后再通过邮件系统发送。一次邮件系统管理员到下面去观摩的时候发现行政文员正在这么做。他马上就想出了一个更便捷的操作方式。即在Word中编写好通知的内容之后，直接通过Word文档打开客户端发送邮件。也就是说，在Word文章中可以直接关联到邮箱发送邮件。就这一个小小的改进，就引得了员工的好评。所以说，在平时的工作中，如果IT团队成员能够转换一个思考的角度，有时候不放做一个操作员从用户的角度去操作一下系统，可能就会有不错的收获。这可以让团队成员对业务有深一步的了解。

　　三、沟通、沟通、再沟通。

　　笔者在工作中，非常强调沟通。无论是项目实施还是系统完善，再采取某个动作之前都会要求团队成员进行充分的沟通。如一次某个员工要求发送邮件时能够实现群发功能。在让邮件系统管理员开发这个功能之前，笔者就召集了员工代表来讨论，他们所需要的邮件群发功能到底有哪些?

　　因为光凭一个邮件群发功能，技术人员很难着手进行。不说不知道，一说吓一跳。笔者把员工代表聚在一起，大家纷纷提出了自己的要求。如有的员工要求群发的对象要保密。如采购员可能会同时把产品询价单发给供应商进行报价，此时需要用到群发功能。但是在群发时，每个供应商在收件人地址中之能够看到自己的邮箱，而不能够看到其他供应商的信息。而通常情况下，邮件群发的时候收件人是可以看到所有收件人的信息。如有的员工则提出要对用户进行独立的称呼。即在收件人的称呼上，要根据收件人的不同，自动填充联系人的称谓等等。邮件联系人要实现分组管理功能，以方便员工进行邮件的群发作业。这些需求如果笔者不主动去跟员工进行沟通，可能就收集不到这些需求。而结果就是技术员完成一个需求之后再去完成另外一个需求。这将导致各个解决方案之间相互独立，即让费时间又影响系统的稳定性。

　　所以通过沟通可以让项目成员了解项目需求，少走冤枉路。具体的来说，笔者是通过如下几个方式来提升沟通的效果。

　　一是强调口头沟通后再进行书面确认。即使项目小组成员内部进行口头沟通后，在事后仍然会有分歧。如果事后再进行书面确认一次的话，那么这个分歧就可以大大减少。为此笔者要求各个软件负责人，在根员工沟通后需要再进行一次书面确认，要把沟通的结果通过书面的方式确认下来。这有利于提高团队人员对项目的一致认识。

　　二是要强调过程的追踪。当技术人员在通过二次开发或者系统调整满足企业需求的时候，最好能够让其他项目成员参与到这个过程来。技术人员不能够闭门造车，在那边埋着头干。而是完成一步分工作之后，要向用户确认一下这么处理是否可行。若发现不对的时候，要马上停止然后再跟用户确认。而不能够为了赶进度就忽视了用户的需求。

　　总之，要让团队成员了解团队工作，最根本的一条就是强调团队成员之间的沟通。