奥林巴斯CIO畅谈日本式CIO制度

　　近日，CIO FORUM上组织了一场关于“CIO兼任”的话题，一位CIO发帖说：“我希望的良性情况是，一个CIO把公司的信息化搞好了，也积累了业务方面的经验，有机会去兼职业务方面的管理。 而不是反过来，是财务或其他业务方面的经理来兼职CIO。如果是这样，就说明CIO还是没有应有的地位，或可有可无。”这表明了现今国内CIO的现状。

　　的确，在国内由主管财务的CFO兼任CIO的现象不少，而在国外，这一CIO的兼任方式却不尽相同。日本《CIO》杂志从2001年到2009年进行的“IT投资调查”结果显示，企业中的CIO任职状况有4成左右的变化，CIO兼任业务主管的倾向更加明显。2009年的调查中，CIO兼任“经营规划”（40.4%）、“财务”（25.0%）、“总务”（19.9%）项目与往年相同，“其他”项目占26.3%。而这一类别，2008年为21.8%，2007年为15.1%，变化的结果佐证了CIO的作用逐渐扩大的结果。

　　与国内情况相反，日本的CIO制度是一种“正向”的兼任趋势，在国外，因为CIO在企业内的工作范围日渐扩大，在美国企业中甚至会有设立分担CIO职责的副CIO，以团队形式实现CIO职责的通行方法。

　　组织型的CIO

　　奥林巴斯公司执行干事IT总括本部长西河敦，与IT总括本部IT改革推进部IT基础技术部部长北村正仁，两位正是企业里互相配合的IT负责人。他们一向方向一致，在IT战略制定、实施的时候，都非常有默契，几乎没有意见对立的时候。

　　信息系统越发重要，如今所有的业务都高度依赖IT，甚至是离开IT，业务已经无法顺利开展。与此相伴的是，信息系统部门、特别是CIO所要发挥的作用也越来越多元化了。日本《CIO》杂志从2001年到2009年进行的“IT投资调查”结果印证了这一结论。这也反映出企业为了减轻个人负担，以组建团队的方式实现CIO职能的倾向。

　　以制造和销售光学、精密仪器而为人所知的奥林巴斯，也是有效支撑组织多样化CIO职务、以推进业务的一家企业。这家公司以团队的方式支撑CIO工作，是从2005年7月西河敦就任CIO开始的。

　　西河说：“上任之时，全社正在大规模推广ERP。当时这工作被视作IT部门最优先的项目，但我们意识到还有业务改革运转不起来的问题。我想北村和我想法相同。”

　　现在的“IT总括本部”当时还叫“信息系统本部”，到奥林巴斯还不久的西河，认为信息系统本部背负的使命，不是那么简单的事情。在这种状况下，类似引入ERP这种大项目，会使得引入新IT战略至少推迟一年半载，他也因此很有危机感。他即邀请在业务部门经验丰富、可以将自己的想法付诸实践的北村，委托他设计ERP上线之后的IT战略。“对北村来说，ERP上线只是一项轻松的工作，更多是在此后琢磨IT战略”，西河认为。

　　这项战略，便是从2006年4月开始到2009年3月末的奥林巴斯经营策略——“中期经营基本计划”中的“信息系统中期战略”。

　　分工配合

　　西河说：“IT战略的计划与执行，大部分都交给北村了”。西河负责与管理层沟通，支持着北村。北村所描绘的IT战略，业务改革的一项就是重组信息系统本部。改革之前的信息系统本部，基本上是根据业务部门的要求开发应用的承包部门。北村认为这种信息系统很难直接为经营提供贡献的旧组织架构，很有问题。

　　他所说的可以直接对经营产生贡献，是指“攻、守、造、支持与活用”等与信息系统相关的5个概念。因此他提议信息系统本部改名为IT总括本部，下设三个部门。2006年7月，“IT总括本部”之下，有了“IT改革推进部”、“IT开发部”与“IT基础技术部”。

　　北村推行这样的改革，离不开西河与经营管理层的有力沟通。针对当时信息系统的状态，两人都认为存在着“不和经营直接相关”、“缺乏用户观点”等问题。这两个人能对信息系统有着同样的认识，其实和他们的经历有着很大关系。

　　西河在担任奥林巴斯CIO之前，长期在人寿保险公司工作，担任过资产应用、人事、会计等计划、业务工作。当然，他没有在IT部门工作的经验，是位非IT业务出身的CIO。而北村更是开玩笑地说：“在业务部门工作时候，曾和信息系统部门有10年以上的吵架经历”。与其说他是和信息系统长年打交道，不如说应用业务部门的经验，常从用户的观点考虑IT。两位在从用户观点考虑IT架构方面上，观点一致，也很容易达成共同防范问题意识。

　　默契

　　北村身负管理者与现场相互连接的沟通作用，他在自己的位置上总结双方的意见，避免战略计划和项目实施中遇到“陷阱”。

　　以北村提出的IT战略中期计划为基础，在实现以IT总括本部为中心的组织架构之后，北村作为西河可信赖的左右手，实施了更多信息系统方面的内容。

　　虽说“管理领域不能像划线一般明确划分”，但两人的关系，各自的职责好比激光一样划分得清楚。两者形成了西河负责上层沟通、北村负责具体实施的关系。

　　支持西河的北村，负责奥林巴斯内的IT战略计划、制定以及实施等工作。而西河的主要责任则是在北村推行的项目之上，负责了解管理层的想法，承担实施的风险。

　　西河说：“我负责从整体上把握实施，根据情况指挥。但在一些具体的操作上，还是北村更为清楚，大部分事情还是请他负责。”

　　当然，北村与西河也进行了充分地沟通。不过在实现战略计划和实施上，上下级之间采用“统一认识”的方法，容易造成时间和体力的消耗。但这两位因为背景相同，所以能保持步调一致而不以为苦。西河说：“一般来说，都需要耗费体力和时间说服下属，但我们之间没有这种必要”。北村也认为“不需要说服上司，基本上可以按照自己的想法做事。”可以看出两人已经建立了牢固的信任关系。

　　奥林巴斯现在，已经部署完毕国内的ERP，在进行海外扩张。这可以说，是担任上级西河发挥了很大作用。根据北村的介绍，在ERP的海外扩张中，本地员工的定位模糊，对于信息系统的认识，总公司和当地管理层之间存在认识差异，这常常给业务带来阻碍。

　　在这种情况下，西河会与当地公司高层统一认识，将总公司的意识，也就是北村的IT战略全面推行下去。因此，清理这样的阻碍也不是难事。

　　而组织架构改为IT总括本部以后，北村的目标是摆脱项目承包型信息系统部门，希望尽量用IT，积极分担业务部门的工作。但有时候，某些工作也会遭到业务部门的反对。这个时候，支援北村的西河就会挺身而出，和业务部门的人谈话。现在这种以项目管理与业务部门的合作，已经形成了从战略的阶段开始，便由信息系统部门的工作人员参与讨论的氛围。

　　如果说西河担任着与经营层的沟通作用，北村担任着与现场协调的作用。去年经营环境日益艰难以来，奥林巴斯IT战略中的一部分项目的优先程度又再度调整。这是经营管理层考虑到IT战略对于商业环境的影响，谋求战略调整。

　　当然这些指令，都是借由西河传给北村。但北村说，这些要求对于信息系统部门的工作人员来说，都是没有脱离现场经验的“无理难题”。

　　但从北村的经验来看，“管理原本就是因为人、资金、时间的不足而推行的活动，这个范围应该不限于IT。因此，信息系统部门视为无理难题的事情，作为组织的一员也应该执行。但是现场的工作人员和经营层面想法的出发点也不同，很难理解这一点”。他对于管理层面的“无理”和系统工作人员的“逻辑性思考”都十分理解。

　　北村作为管理层与现场工作人员之间的“缓冲”，他会吸取双方的意见，会从现实的角度考虑战略规划和项目执行，就是说看清“陷阱”。北村说：“这就是看出管理水平的地方”。

　　日本式CIO制度

　　美国公司会设立“副CIO”、“CIO助理”等职位，以“CIO办公室”的方式推进信息系统工作。但是这种战略与执行分别有人担任职位的美国式CIO体制，却不适合日本企业。

　　西河认为： “没有必要像美国那样明确划分CIO职责。日本公司也不是因此就能高效运作的机构，只要有共同的方向，就算是职能上有模糊不清的地方，对于整个团队而言也是有效率的。”

　　北村也认同：“日本式的模糊，与美国企业相对而言也有优势的地方。对于组织而言，怎样生存是最重要的。”至少对于奥林巴斯的信息系统部门来说，现在的体制是最好的。

　　正如前述，“美国式CIO制度”在日本也不见得有效。日本企业，还是旨在建立适合日本企业风格的CIO体制。从西河与北村两位的关系就能看出“日本式CIO制度”的一种雏形。

　　构建日本式CIO体制，这需要积极建设培养优秀人才的“人才梯队”。实际上，西河和北村两位，一直很强调信息系统部门与业务部门之间要建设人才梯队。在奥林巴斯，开始建立以年轻人为中心的人才梯队。

　　北村认为：“迄今为止的信息系统部门只是做技术管理。但是，今后要通过人才梯队，公司内的信息系统部门发挥自身原本的价值。必须培养具有更高意识水平的人才。”

　　日本企业内，信息系统部门一向被视作与其他部门不同的另类，在人事晋升梯队上也被排除在外。因此也产生了太多的封闭性。北村也说这原本就是一种错误。北村说：“无论是人事部还是经理部，现在在公司内已经没有不使用IT的部门。本来，信息系统部门就是在公司内最基础的部门。”

　　为了北村所倡导的人才培养，必须进行包括业务部门的人才梯队建设。在被问到两个人是否有“意见针锋相对”的时候，这两个人都回想了半天，几乎同时抬头回答“没有”。西河认为：“我与北村虽然可能在具体的操作方式上有差异，对于结果有不满的地方，但因为目标一致，这可以说明现有的团队能力发挥的最大限度。”虽然职责上存在模糊不清的地方，但因为共同方向一致，CIO制度能够有效发挥作用这才是根本。