华普超市CIO：信息化建设没有尽头

　　对于中国企业的CIO来讲，年过半百的沈强可以说是年龄比较大的一位，岁月的磨练造就了他丰富的阅历。而正是这种独特的经历造就了这样一位行事低调，思维敏捷的CIO。早年的插队生活让他过早的体味到了生活的艰辛，更培养出了吃苦耐劳的优秀品质，陕西省宝鸡石油机械厂的工厂生涯让他受到了一种国企规范化体制的管理上的熏陶，为他日后走上管理岗位奠定了坚实基础。

　　“天将降大任于斯人也，必先苦其心志”。沈强在陕西经历了插队，招工，上学，分配等一系列的曲折之后回到了北京。进入三友商场，担当起了干部管理工作，本以为苦尽甘来的沈强却遭遇了更大的变故。1999年，三友商场由于经营不善，不得不将第二家店转租给了华普，沈强也同其他员工一起进入了华普。谁能想到，这段看似不幸的“下坡路”却成为沈强信息化生涯的一个序幕。

　　生活中的沈强尽管已经年近花甲，却是一个永不落伍的人。他对网上银行的使用以及熟练程度不亚于一位专业的银行客服人员;他热衷于炒股，但却从来不相信疯传的炒股分析软件。他有这样一种观念，没有任何证据证明使用股票分析软件赚的钱比不使用股票分析软件赚的钱要多，因为股票分析软件的发明者一定是技术人员而不是一个炒股天才，而一个不会炒股的人设计出来的炒股软件，凭什么让人信服呢?

　　正是在这种理念的指引下，沈强在华普超市的信息化建设中，进行了一系列颇为超前的尝试。在这个过程中，他不仅出色的完成了华普超市实时登帐系统的建立，还实现了部类管理到单品管理的转化，更重要的是，他将华普的各个环节进行整合，实现了闭环流程管理。实践证明，这些尝试为华普在全行业的信息化中处于领先地位奠定了坚实的基础。

　　CIO是管理和技术的桥梁

　　作为华普有限公司的信息总监，沈强一直以来都认为那些只懂技术不懂管理的同行不是合格的信息总监。在他看来，作为一个信息总监，管理和技术同样重要，而且要参与到实现信息技术的过程中来。CIO是企业管理和信息技术之间的一个桥梁，他必须负责与其他部门“翻译式”的进行交流。“假如一个业务人员要在系统中设置三种合同状态，这个时候，如果是一个纯技术型的CIO，马上就会把它交给自己的技术人员去做。但是一个懂管理的CIO，在接手这件事的同时，会考虑到一旦有第四种合同，系统还能不能进行设置，一旦不能进行设置，会产生什么样的麻烦。”谈起如何与业务部门沟通时，沈强这样说。

　　沈强又给记者讲述了一件发生在自己身上的事情。一次，店里丢了东西，店长打电话求助他，希望他在系统里查询一下所丢物品的信息。显然，这是一件系统不能实现的事情，但是如果直接拒绝这位店长，沈强必然会受到指责。“必须把技术术语翻译成普通人都能听得懂的语言”。于是，沈强便这样回答那名店长：“计算机管理的数据全部都是人工采集之后录入到电脑的，这些数据不是系统原本就有的，也不是凭空产生的。东西既然是被人偷走了，也就没有人针对数据进行人机交互，所以要从系统中找到相应的数据，是根本不可能的。”从这个意义上讲，这些通过管理转到CIO手中的信息都是要求CIO来进行审查和决策的，不懂技术或者不懂沟通，都不可能处理好这样的事情。

　　华普信息化建设的三大亮点

　　当谈到华普超市的信息化建设时，沈强的脸上显现出了一种颇为自豪的神情。因为他不仅是华普超市的元老级领导，也见证了华普超市连锁信息化建设的全过程，同时，他也是这场信息化建设中的关键人物。而华普超市信息化的成功，正在成为越来越多的零售企业甚至其他行业争相效仿的典型案例。回首这个中型民营企业的信息化建设，三大亮点为它的成功做了最好的诠释：

　　亮点一：

　　华普超市成立之初就非常重视信息化管理。自1997年成立，华普就坚决摒弃大多数企业采用的手工帐，引进了当时最为先进的财务电算化管理系统，而没有经历过手工帐向电算化的过渡。

　　华普超市单品管理系统设计的初衷是可以进行实时登账，以掌握进行企业运营状况的第一手资料。万事开头难，这套系统在上线运行半个小时后，就已经无法正常运转了，经过领导开会研讨，沈强将系统改为每日登账。但即使这样，在每日下班后仍需要长达两个小时的登账，而且随着数据的积累，登账时间还在继续延长。

　　对企业的信息化建设来讲，第一步迈的好不好是非常重要的，很多数据要进行基础设定，以后的所有数据都建立在这个架构之上的。沈强亲自监督操作系统，一有问题，马上和系统开发商进行交涉。经过多次沟通，双方对系统进行了一系列的修正，终于完成了华普信息化的最关键的一步。

　　亮点二：

　　华普在企业管理中建立了一个以单品管理为核心的管理系统。起初，对于商品的管理，大多数超市实行的是部类管理，就是将多种商品分为很多个类别，每一个类别会有一个综合利润。相对来说，这种方式对商品的管理属于成本低而效率高的方式，但是，在进行利润统计和成本核算的时候，却遇到了麻烦，因为决策层无法了解这些利润是来自哪些单品的。在这种背景下，华普借鉴国际超市连锁巨头家乐福的管理经验，进行单品管理方面的实践。相对来讲，华普这一步走的比较顺利。因为早在1997年，华普的商品管理就已经自成体系，从供应链的环节上来讲，进货环节和库存环节是单品管理，销售则是实行的部类管理。于是，仅仅用了三年的时间，华普的单品管理已经实施的相当成熟。

　　亮点三：

　　在实现了初步的信息系统管理，并且完成了从部类管理向单品管理的转换之后，一个更加重要的使命落在了沈强的肩上，那就是进行全面的信息化建设。在这个过程中，沈强提出了一种重要理念叫做“闭环流程”，就是把一切可以纳入信息系统管理的环节和流程全部纳入信息化管理。事实上，这已经是把信息化的作用发挥到极限了，因为，对于超市零售这样商业模式比较简单的实体行业来讲，信息化终究是个辅助性的工具，全面信息化便是二者实现完美对接的标志。

　　对于闭环流程带给企业的帮助，沈强表示主要是在效率上的提高。仅就财务上的对账而言，刚开始的时候，每家供应商都需要一些专门的业务员负责每月的对账，业务员每月跑遍七家店面，给业务员带来了很大的麻烦。而供应链系统管理建成之后，供应商把货送到店里之后，采购人员清点数量之后，三天之内就可以把结果发到企业网站上去，供应商可以登录网站核对产品采购明细，如果有差异，可以在网站上说明问题。最终将问题反映到零售企业的管理系统，由财务进行落实。

　　信息化并非万能

　　很多人认为，信息化的建设可以推进企业更好的参与国际竞争，使本土的超市连锁可以有机会同沃尔玛、家乐福等国际巨头一争高下。但是事实证明，在超市连锁行业，本土企业和国际大企业的差距一直在不断拉大。对此，沈强的解释非常简洁的，“信息化不是万能的”。

　　对零售行业来讲，信息技术永远不可能形成核心竞争力，更谈不上对企业之间的竞争发挥什么样的核心作用。沈强举了一个最明显的例子，华普早在2000年就实现了以单品管理为核心的商业管理信息系统的应用，而家乐福的创益佳店那时还是在用部类管理，但是二者的销售规模和水平却是高下立判的。

　　另一方面，在沈强看来，智能分析软件对企业发展能起多大作用，不是信息化本身能解决的。尽管通过商业管理信息化，企业可以积累大量的数据，但对于这样的数据，如何去分析，却不是信息化能解决的，而是要通过人为的干涉来完成。也就是说，企业领导者一旦在零售经营的常规性的基础工作方面，已经做得尽善尽美了，是可以考虑信息化的进一步推进的。但是，如果在这些基础工作上还没有成熟之前下大力气搞信息化，就有些本末倒置了。

　　CIO要活到老，学到老

　　尽管已经功成名就，但是沈强总是强调一个好的CIO要不断地学习。因为信息技术和知识的更新速度是最快的，而且相应的，在企业管理中总会遇到很多新问题，新情况。这个时候，就像林彪学习毛泽东思想时说过的话，“活学活用，学用结合，急用先学”。碰到新情况的时候再去学习，再去找相应的知识，这才是CIO能够不断适应激烈的竞争环境的制胜法宝。

　　但是，当谈到什么样的方式才是最为高效快捷的获取知识的方式的时候，沈强对当前很多主流的学习方式提出质疑。首先，对于同行的交流来说，目前的社会环境还没有创造一个好的氛围，没有哪个同行会真心实意的和你谈论涉及到商业秘密方面的事情，同行之间更多的是相互保密，而缺少真正意义上的交流。

　　从另一方面讲，交流本身也是不客观的。沈强提出，“ERP项目失败的案例远远比成功的多，但是你却找不到介绍失败教训的案例。”本来应该从这些失败教训中找到更多的可以学习的东西，但是你却找不到，因为没有人去为ERP失败发表一篇文章。同时，如果想要从厂商的技术人员的交流那里得到一些关于ERP的核心的东西，是绝对不可能的，当你真正了解了之后，也一定是合同签完了之后。

　　做信息化要精益求精

　　从“摸着石头过河”，迈出信息化建设的第一步，到向国际现代渠道零售业学习，实现单品管理，再到一个闭环流程管理的最终实现。沈强已经把华普的信息化建设做到了一个极其完美的水平。但是在谈到下一步的规划时，沈强说，做信息化要精益求精，以后要做的就是要把工作进一步深化，把数据集中起来，真正为企业的决策和战略规划铺平道路。另外，这也有助于更好的实现数据的加工，整理以及共享，最终实现数据的智能交换以及科学的分析。