中国航空CIO：战略决定信息化是否成功

　　2009年对于国人来说，国庆60周年阅兵一定是难以忘记的大事件。飞过天安门上空的飞机中，由姐妹花驾驶的K8教练机很惹眼。生产这种飞机的公司，在国内有12个子公司、在全世界30余个国家和地区设有43个海外机构，在这家多业务形态的跨地域大型集团公司里，推行信息化是一个需要策略的事情。

　　朱东是中国航空技术国际控股有限公司的信息技术部总经理，这家从事国家防务和民用航空所需要的航空技术和产品进出口为核心业务的综合性大型国有企业，全系统共拥有员工2万余人，资产规模超过400亿元。

　　用信息化手段加强集团管控是朱东所在的中航技最为迫切的需求。2009年5月，这家公司获得“中央企业先进集体”的荣誉称号。这样一个大型企业，从事的业务种类也很多：除了航空产品之外，还有大宗政府产品出口、船舶和大型成套设备出口、一般贸易业务，以及电子制造、零售、钟表业、房地产、酒店与物业管理、矿产资源等业务。飞亚达手表、深南电路板、天马液晶显示板等都是该公司所属企业生产的。

　　朱东需要迎接的是地域与不同业务形态带来的挑战，用IT去实现集团的战略管控功能。2007年开始在这样一个大型多元企业实施的统一信息平台，有着可想而知的难度。但朱东认为基于自己对业务的了解以及前期的大量调研工作，一期实施起来较原计划提前了39天。而二期建设包括了EPM(企业绩效管理)模块，其内容涵盖计划、预算、商业智能、平衡计分卡，建设范围扩展至中航技的所有全资二级子公司、一家海外代表处和一家海外公司。

　　战略制定在整个项目推进过程中显得非常重要。朱东采用了企业战略层层分解到各部门，并能够用信息系统对分解后的战略目标进行绩效考核的方法。在集团里，他发挥了“规则优先，数字说话”的管理理念。“规则优先”，就是要在经营活动中，通过规则的形式，把宝贵的企业经验进行积累、传承与发展;“数字说话”的核心则是强调流程的优化，是要把每项工作量化并落到实处。

　　正是有了这样的管理理念，所以在进行统一信息平台建设的同时，中航技就开始了平衡计分卡的实施应用。通过平衡计分卡，公司的战略系统地分解到了每一个业务单元。同时，通过计划预算系统，公司当年的经营目标落实到了每一项业务活动，通过BI系统模块，可以实现对多个管理主题的分析和数据获取。这样就使公司战略目标以层层分解的模式落实下来。同时，通过与信息平台的数据集成，管理层可以实时看到目标与实际数据的对比。由此，不但用系统固定了规则，而且把直观的数据摆在了管理层的电脑上。

　　和所有信息化工作者的看法一样，朱东认为最难改变的是人的习惯。为了让每个业务单位都能理解他的工作，他还自编自导并自己剪辑了一段30分钟视频。在这个片子里，详细说明了什么是统一信息平台，为了让业务部门切实明白信息化到底能做什么，这个短片中还用了4个案例来说明，统一平台实施前后的显著变化。这样深入浅出的表述方式，让业务部门的同事接受起来形象又具体。

　　在朱东的眼中，信息化最终要起到的是对管理的改进与创新。而在现实中，CIO面临的挑战往往是IT工具如何适应灵活多变的企业管理现状，又如何让管理思想落地，进而实现与IT工具的结合。