CIO做好集团管控的三架马车和四步曲

        集团管控一直是集团企业的管理难题，由于企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，获得持续高速成长。同时，集团管控要想做好非常困难，尤其于企业负责支撑集团管控信息化的CIO来讲，更是如此。

        “现阶段，随着技术的成熟，在企业中技术已经不在是难题，对于集团型企业来讲， 管理的融合最为重要，而IT只是帮助集团管理的一个重要工具。”业内某著名专家指出。而集团管控又离不开IT的指斥，那么集团管控如何来实现？IT系统又起到哪些作用？集团管控目标又是什么？著名专家金达仁曾指出：“集团管控目标，就是企业集团要尽快构建实时、一体化的管控体系。所谓实时，就是动态的收集、分析、处理各种相关信息，及时应对各种问题，乃至风险。所谓一体化，是指企业集团首先要明确和重组管控模式和管控业务，且要与相关业务实行协同与集成。二是建立和完善相应的组织机构和规章制度。三是进一步提升管理人员分析解决问题的能力。四是尽快建立集团管控信息系统，且要与管控业务紧密融合，相辅相成。”

        当前，集团管控呈现出非常迫切的局面，一些企业甚至声称已经把集团管控做得很完善。特别是一些比较有名的集团型企业，每年的IT投入的比例比较大，同时信息化项目也比较多，他们认为企业在应用了某些功能齐全的集团型企业信息化产品后，就已经实现并且达到了帮助企业整合了资源，达到集团管控的目的了，然而从实际的角度来看并非如此。

        在激烈的竞争环境下，国内大集团型企业为应对市场发展要求，不断扩大生产经营规模、增加产品种类，提升产品档次，这也给企业经营管理带来了很大的难度。因此，近年来各大企业努力推进企业管理改革，目的是以集团管控的管理模式驱动企业的健康发展。

        企业管理模式的不断革新与市场环境竞争加剧，需要高效、务实的集团级业务管理系统作为支撑。近年来在各大企业内部，先后以事业部为单位，构建了多个业务管理系统，应用范围涵盖了人力资源、采购、财务、生产等业务。可以说业务部门与管理职能科室对信息化的依赖程度正在不断增强。但在强调集团管控、共同应对市场竞争的发展环境下，目前的业务单元级信息化发展状况难以满足要求。因此，建立一套可遵循、科学的集团管控体系及支撑管控的信息系统显得尤为重要。

        集团管控的“三架马车”

        信息系统在集团管控中起着非常重要的作用，作为信息系统的负责人的CIO,必须要了解集团管控的深层涵义，那么CIO 如何来看待集团管控这个问题的？

        凌云科技集团有限责任公司信息处处长张振坤认为集团管控从三个方面来看待。
　　
        第一、看

        集团管控要求要有执行力，同时也要看，从集团管控来到看企业管控要做到哪一步？是要“管”、还是“控”、 还是只是“了解” ？这三个层面做法不一样。

        从集团层面来讲，最少要做到能“看”，不去管控其它方面，只要知道某件事情怎么办？企业只是了解这件事情做得对还是不对，其它的都不管，而现在很多集团管控能做到这一步。
　　
        第二、 管

        集团管控第二层就是要做到控制级别。下属企业有些业务需要申报，然后需要审批，这种情况来看，有一部分是下属企业自行决定做主，而另一部分必须是审批以后才能做决策，达到“管”的阶段和目的。
　　
        第三、控

        集团管控的最第三层或者是最高层叫“管”，从企业的头到尾都要“管”，下属企业没有做自身做决定机会和权力， 企业一“管”到底。

        “看”、“控”、“管”因企业的需求和业务能力不同，使得每个集团管控是不一样。

        做集团管控首先要先能“看”到，要先“看”，有条件的就“控”，绝对“管”目前实现不了。因为下属企业它有独立的自主权，在这种情况下要完成任务为什么需要干涉？在集团管控方面，任何一个人都想管人，任何一个人都不想被人管，这是一个集团管控的一个矛盾。

        同时，从企业老板的层面来讲，是想“管”得多还是想“放”得多，这取决老板本人的意识，他如果想“管”，而又“管”不着，存在很多的无耐；如果他想“管”、又能“管”，那么一定能实现集团管控。能“管”不能“管”是IT的事情，想“管”是老板的事情，想“管”和能“管”结合起来才能实现真正的集团管控，如果缺少一条都不能实现集团管控。
　　
        集团管控信息化建设四步曲

        中国医药集团总公司 信息部主任雷万云曾在某论坛上指出，如何选择企业集团的管控模式，如何有效地控制风险。最后，如何提高组成的创新能力、增强集团管控能力。不仅是CEO要想的，通过IT主管要考虑的事情。集团上下渴求集团业务的管控和业务的转型和创新，来获得更强的声企业生命力和竞争力的动力。中国的企业集团比任何时候更需要有人能够帮助谈到节约成本，降低风险、提高效率，改革业务模式，以科技致胜，通过IT技术与规划是实现以上目标的重要手段。雷万云同时指出，集团管控下的信息化建设，离不开“四步曲”，用以来落实集团的管控。

        第一， 就是从集团发展战略到信息化战略的映射、落地、以加强信息化战略管理。

        第二，建立集团，管控体系，提升集团信息化执行力。在集团的层面，由上到下的IT的团队、IT的思路形成一个体系，来提升信息化的执行能力，来确保最终的集团管控，或者是整体的集团业务落到实处。

        第三， 一个成熟的集团，必须有自己的信息化标准体系，也是集团信息集成共享打好基础。

        第四，抓好集团层面的项目建设，实现集团管控，应用集成的创新。集团上下的一些，由集团去抓、落实项目建设好，来形成整体的融合、集成和创新。

        相信随着其建设的持续深入，信息化一定会成为集团管控的有力工具，照亮企业发展之路。

        什么是集团管控？

        集团管控一直是大型集团企业的管理难题，由于大型企业的层级和规模都比较大，在运行过程中，很容易出现“大企业病”，内部沟通效率和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，持续获得告诉成长，集团总部对子公司又爱又恨，即希望自公司发挥积极能动性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集权与放权中反复，失去机会。

        集团企业管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。仁达方略管理咨询公司在长期的项目经验、管理研究和实践总结的基础上，提炼出集团管控体系的一整套流程和方法论。

        集团管控主要解决四个核心和关键问题：

        选择何种组织模式

        如何设计组织架构

        如何规范责权体系和核心管理流程

        如何进行业绩评价体系。