联邦快递CIO:传授如何成就一个CIO

　　经济不景气对于美国企业的IT工作者来说，倒是因祸得福。如今企业的管理人员已经开始真正意识到IT蕴含的巨大力量，而CIO们也需要更好地与业务部门之间开展密切合作。

　　但这些对于Rob Carter而言并不是什么新鲜事，作为FedEx主管信息服务的副总裁兼CIO，Carter可谓是美国最顶尖的IT主管之一。而他在FedEx更是位列五人战略管理委员会之中(译者注：FedEx的管理层级十分明确，最高管理层是由总裁、各下属公司CEO及集团总部高级领导所组成的战略管理委员会。每周五，委员会成员会雷打不动地聚集在公司总部，对集团战略问题进行探讨。下属公司一旦出现棘手问题，就可以立即向战略委员会报告。不出一周时间，下属公司就能得到关于问题解决的具体批示)。由于身居要职，Carter能体会更多的IT在FedEx这样一个物流巨头企业里所发挥的作用。

　　最近，Carter和CIO INSIGHT主编Brian P. Watson就IT管理者如何能获得升迁，以及在公司管理层获得一个更重要的位置进行了探讨，以下是经过整理的对话内容。

　　CIOI：如果CIO想要成为公司高层眼中一个真正的战略伙伴，并加入到高层的队伍中，最主要的障碍是什么？

　　Carter：如果你只是考虑到如何去掌握“业务语言”来跟业务部门合作的话，你不过是刚刚“入门”，你会试图用你的视角来看待业务，建立起IT和业务之间的关系，以便更好地了解业务。

　　事实上我们真正需要的是，与业务部门之间建立一种商业合作伙伴关系，这种关系的建立不仅仅是我们能更好地去了解业务，还要帮助业务部门和整个企业去关注并了解IT的价值。

　　我总是倾向于让我部门的员工，跟业务伙伴说类似“你不用来参加这个会议，这就是一次简单的技术性汇报”之类的话。如果你能够避免一些会造成两个部门向来容易产生代沟的事，去避免造成两个部门之间的“分裂”，那么从个人角度而言，你的表现会越来越像一个企业管理者而不仅仅是IT主管，那么你能给企业带来的价值也就越多。

　　从根本上来说，我总是致力于去消除IT与业务之间的鸿沟。取得的效果就是商业技术，这是一场技术与业务的联姻，它们共同创造可持续发展的商业价值，为企业带来可持续的竞争优势、可持续的生产力、可持续的组织架构和控制，从而帮助企业更有效地运作。

　　还有一部分答案是，我们没有必要总是去想问题是出在我们和业务部门之间，而是应该更多地思考如何制造一些机会，通过充分利用技术来帮助业务的增长。

　　CIOI：你怎么看一些企业的CIO们把IT更多地看成是一种实用工具？他们又该如何弥补，从而获得晋升呢？

　　Carter：永远不要成为受害者。永远不要事先做决定，“这就是我要被降级了”。如果你想要在任何企业环境中都能成为一位一流的主管，你必须假设自己可以带给高层的是值得被重视的东西，而且你也有资格成为他们其中的一员。

　　如果你想扮演幕后角色，上述这些就是你会去做的事。但是你需要把权力的职责放在指出哪些事情是非常重要的生产力，能够带来客户互动和收益。

　　我在FedEx感觉非常不错，在这里，IT是受到重视的，而且IT也是公司组织结构和领导力的一部分。我也真的相信，正是FedEx对IT的重视、让其充分发挥了作用这一点，深深吸引了我。我强烈地意识到，我们应该把自己逐渐打造成一个非常有吸引力的合作伙伴而并非做一个活跃的幕后经纪人。

　　CIOI：你在FedEx获得了成功，其中最关键的部分是什么？

　　Carter：我想可能是因为我“叛离”了技术队伍。我大学毕业后拿到的是计算机科学学士学位，从那以后作为一个典型的IT工作者参加工作。但这些年来，我想通了非常重要的一点，就是IT从业者需要取得在业务层面和技术层面两者之间的平衡。

　　大多数IT工作者都在做着差不多的工作，要把IT工作做得最好，应该是努力工作并去了解业务需求，跟他们的业务部门同事成为合作伙伴，而不是做一个任务执行者，并沉迷于科技的神秘世界中，去掌握6个月后可能流行的新鲜技术。

　　这一点对我来说非常重要，而且我想我已经差不多进入到这样一个境界了。当我在IT界从事了一段时间工作之后，我又重新回学校去攻读MBA学位，因为我觉得我需要通过这样一个途径去更好地了解业务，去了解企业的结构和企业内部工作的运转。

　　对我而言，在努力工作的同时维持技术和业务层面的平衡往往就变得像直觉一样。IT人员去理解业务和业务部门去了解IT及其能力是同样重要的，IT人员应该站在真正的合作关系上去理解业务。

　　CIOI：你说的没错，但为何平时我们听到的观点依然是强烈地要求IT人员去了解业务，而不是倒过来呢？

　　Carter：这主要是因为IT身兼重任。太长的一段时间里，我们把做的一些事情都弄得太过神秘，还被提醒“不要太过注意在业务后面支撑着的技术”。在我看来，这是一个误区，而且不够透明。道理很简单，如果你能够努力地去了解你的搭档在做些什么，那么你肯定能够更好地与他开展合作。当你去看医生，那么他肯定会假设你对自己的病情有所了解，这样你就会非常清楚他是如何来为你进行治疗的。

　　同样的情况放在IT身上也是一样：我们实在没必要把我们所做的每一件事情搞得那么神秘，让业务部门人员摸不着头脑。我们需要让业务部门知道我们到底在做些什么，是如何去帮助他们解决问题的。

　　如果不加以处理，许多误解会发生。IT部门会听到这样的疑问，像“为什么项目建设会持续那么长时间？”，或者“为什么要花那么多钱？”这些问题恰恰回答了如果沟通顺畅的话，我们彼此都能了解哪些内容。彼此了解并不是一项神秘的活动，相反，它应该是个经过精心计划的交流，你可以把这个过程想象为盖一栋房子或是建立一个体育场。有时候，彼此了解所需的成本和员工耗费的工作时间都跟这类项目的花费相当，甚至还要多。

　　这能产生巨大的效益，所以他们需要被赋予更多的关注，就像关注一些工程一样，如此人们才能对发生的事情有个具体的概念。

　　CIOI：如果CIO要获得业务主管的青睐，展示自己全部实力，需要掌握哪些技能？

　　Carter：可以说，其他领域很难像IT领域一样，能够把企业各种各样的复杂工作融合在一起的所有进程清楚地展现出来。IT系统就像一个深入内部、如实反映企业运作的镜头。不过，IT并没有让工人们只能按照同一种方式来工作，而是这种方式就是系统本身运行的方式。系统则是用来支撑业务流程和业务活动的。

　　CIO在公司应该扮演一个流程专家的角色，要十分清楚业务是如何综合开展的、是如何整合的，而不同的部门又是如何进行跨部门合作的。很多时候，处于业务链中的管理人员并不具备这样的能力。他们和IT主管相比，缺乏把这些事项在同一时刻进行观察并综合考虑的机会。

　　所以很关键的一点是CIO要运用IT系统这个独特的镜头来帮助业务部门更好地开展工作，让它们变得更有效率，同时CIO也需要围绕着如何简化业务活动和业务流程来提出相关建议。

　　如果你能够婉转地提出一些富有建设性的意见，那么你可以从你的业务伙伴那里赢得更多的尊重。这不仅仅是理论上说说而已，一旦你真的这样做，就能够奠定一个将来进入高级管理层的事实基础，你完全可以向管理层反映，“今天我们的这些流程是这么做的，如果我们能够针对这些流程，在系统上进行重新设计改良，那么我们跟客户之间的关系可以更加密切，我们做起生意来也能够更加容易。”这是所有技巧当中最关键的部分。

　　CIOI：但从实际情况来看，似乎CIO们和管理层的沟通是越来越少了？

　　Carter：告诉CIO他们必须走出自己的圈子，去建立起合作关系，而不要变得那么技术，这些都是真实存在的情况。但最重要的是走出去了解情况，来增加日后讨论时你发言的价值。CIO应该成为讨论时积极参与的一部分，而不是坐在后面不吭声。

　　CIOI：那就是说，在当今环境下，有扎实的业务背景也是成为优秀CIO的一个新要求了？

　　Carter：IT或者商业技术是一门真正的学科。当我身居董事会和审计委员会一员时，我有一个MBA的学位，而且我已经花了很多时间去接触财务工作并有了一个大概的了解，但我会发现，从技术层面来说，我很难成为一个世界级的CFO。但老实说，我觉得IT同样是非常复杂的需要经验和临场反应的一门学科。

　　我希望我对业务一点都不生疏，但实际情况往往是业务部门方面没有很好地去理解IT在履行的职责。就好像你可以抛开一些IT工作，而这会给整个企业带来更多的益处似的。

　　我知道有很多IT主管能够成功地转型，但也有很多人面临的是一些灾难性的失败，当他们能够进入到董事会之后，会说：“没问题，我会解决这件事情。”但实际上他并没有清楚地认识到正在发生的事情是怎么样的状况，缺乏随机应变的能力。IT是一门工程学科，也是一门商业学科，当它在企业内部被成功运用时，它的结构十分庞大。

　　大多数问题的出现是由于这些活动并没有被业务部门或是IT部门双方很好地理解，从而导致了业务发展走上了岔路，然后带来误解，所以人们就得出一个结论，IT部门应该学会用业务部门的语言来进行沟通。但如果你无法在了解技术和了解业务之间找到一个平衡点，使二者能够“联姻”的话，麻烦可能就会找上门来。

　　CIOI：作为一个有抱负的CIO，你觉得是否有必要让他有周期性地去业务部门工作、轮流上岗，从而加深对业务的了解呢？

　　Carter：回到我刚才所说的概念，IT系统就像提供了一个深入企业内部观察的镜头，我的意思是，通过IT系统在企业内部的深入，你能够为业务提供各种各样的支持，如果你能够轮流针对不同的模块制定IT任务的话，那么你就有机会接触到包括运营、财务、客户服务或电子商务在内的各种服务运行，也就能够对业务有一个全方位的深入了解。

　　如果你很好地做到了这一点，你会发现到最后，各个业务部门举行的各种会议，因为你的轮值，在你看来就会变成相同问题的讨论，所有的问题其实本质上对你而言都是一样的，所以你解决起来也就更加有经验、更加有效。

　　我更倾向于让IT主管去业务部门进行轮值上岗，而且我在FedEx这边也在管理层推动了很多轮值。当然，这些轮值被证明都是非常有意义的，比如当你在工作中非常需要一位精通业务的专家时，轮值就能很好地解决这个问题。

　　但总的来说，你不应该去强制这样的轮值，而是应该根据你的个人领导风格、管理能力和领导力的实际情况，去挑选合适的时机来推动这样的工作。

　　CIOI：除此之外，你觉得IT主管还应当具备哪些技能？

　　Carter：IT专业人员应该非常自信他们可以为业务发展带去很多帮助，能够通过IT实现更多的价值，这不仅仅是从技术角度来看，即使从流程和领导力角度看也是如此，他们同样有能力为业务的发展提供一定的模式。

　　而这也是所有的管理者都在尝试做成的事情：他们试图对经营模式、客户服务进行优化。同样，对于企业内部实现管理力度、执行力度的优化，包括对外和供应商、客户之间的关系优化都是他们希望达成的目标。

　　总结今天的观点，这些归根结底还是系统的问题。如果没有IT系统的支持，上述的种种都是纸上谈兵，更不用说有效地解决了。