锡山家具：金融危机应对有道

        常常在国外的电影里看到，西方人在庭院里、泳池边、沙滩上等各种户外环境惬意地消磨时光，他们使用的桌椅很可能就是来自中国的产品；总部位于顺德的锡山家具有限公司就是产销居行业内全球第一位的户外休闲家具企业。

        锡山家具前身是一家面向香港、台湾、美国三地从事户外用品销售的贸易公司，上世纪70年代末期，创始人王屏生注意到欧美家庭崇尚生活质量、热衷户外活动逐渐成为潮流，于是在顺德陆续投资建厂生产各类户外休闲家具，除了少部分代工以外，还推出了以“AGIO”为品牌的高档产品。

        金融危机到来之际，这家业务基本面向出口的外资企业最早感觉到了袭人的寒意。但是，他们通过卓有成效的内部管理，迅速有效地调整了策略；从去年开始，锡山家具除了积极进行内部管理变革外，也规划发展内地市场，迄今依旧保持着市场领先地位。一旦市场恢复元气，公司将迸发出更大的活力。
他们是怎样做到这一点的？信息化战略就是锡山其中一项坚定有力的支持工具。

        六年的信息化基础

        休闲家具长期放置在户外，受紫外线加上日晒雨淋的影响很大，因此原材料主要采用高档环保的PVC布料、粉末和铝锭，而由于金属表面处理要求可以说与汽车钢板表面处理相近，因此技术含量也比较高。每张铝制桌椅需要经过成型、焊接、打磨、喷塑、刷漆、编藤、组装和包装等工序，其中大部分流程是手工多人合作的方式，平均生产周期约20天。

        室内外家具产品种类少、但是式样繁多，制造商都属于传统、劳动密集型制造行业，信息化起步也比较晚，应用的程度也比较低。

        2003年，锡山家具除了财务外，其数以亿计的订单从下单到接单、计划、排产、仓库、库存、出货、发票全部都由人工操作，各个部门都有厚厚的帐本，厂区之间没有信息沟通渠道，管理层无法及时了解运营信息来辅助决策。

        经过深思熟虑，以集团总经理为主的管理层决定采用ERP方案，用信息系统来支撑公司业务的快速发展。这在对ERP质疑喧嚣尘上的当时，折射出锡山家具管理层的勇气和远见卓识。

        1.选型与实施

        鉴于家具行业的复杂性以及ERP管理软件在该行业应用的经验缺乏，选型就成为锡山家具一个非常重要的环节。在内部项目小组的的分析和建议下，锡山家具最终选择了SAP的ERP套件。

        锡山家具有限公司的信息总监曾苑威回忆说，公司当时倾向于Oracle和SAP两家公司的产品，不希望在技术基础工作上花过多的时间，而是想把更多的精力集中在业务问题的处理上，ERP系统的稳定性、可靠性和成长性成为公司选型的关键。当时Oracle忙于收购，业界对Oracle来不及提供整合后产品以及新产品变动较大存在担忧。

        从最终效果来看，SAP确实很稳定，甚至无需更新都能正常运行至今。当然，就发展情况来看，选择Oracle也未必有多大的风险。因此，转型中的IT厂商需要承担很大的内外部风险。

        根据规划，锡山家具先用半年时间做好了顺德北滘镇五家工厂的IT基础建设，从2004年开始，用了将近一年的时间导入SAP ERP五大标准模块。

        家具行业具有一定的复杂性，繁多的物料及BOM导致数据量庞大，而SAP管理软件当时在家具行业的应用不多，如何灵活应用SAP的可配置方案也是一个挑战。所谓的可配置方案就是桌椅款式基本相同，但由于颜色、材质的细小差别而演变出多种款式。这正是锡山家具的竞争优势，但对SAP ERP的应用来说是一个巨大的挑战。

        经过实施合作伙伴的大力帮助，曾苑威和他的团队顺利地解决了实施过程中的种种难题。

        2.实施ERP的挑战及对策

        对于一家几乎毫无IT基础的传统企业，在员工完全习惯于手工操作方式的情况下，要过渡到采用信息化尤其是大型SAP ERP的管理机制，其难度可想而知。

        ①传统习惯的挑战。在制造作企业，生产部的地位非常重要。他们往往以准时发货、品质过关为目标，其他都是次要的事情。他们不习惯也不愿意定期收集生产数据并输入到系统，厂部认为只要生产任务完成能准时交货就好了，这种长期累积的生产导向型管理模式很难一朝改变的。但是，如果没有他们的支持，信息化工作是无法开展的。

        针对这个情况，IT部门认真做了大量的培训和宣导工作，在理解准时出货、品质优秀重要性的同时，也让生产部明白数据的准确性、及时性的重要性。如果公司对经营环境和企业实际缺乏了解，就不能有效开展细致的管理和分析工作，不小心的话很容易出现生产越多亏损越大的现象。另外，让他们意识到信息化对他们自己的工作带来哪些帮助。慢慢地，他们由抵触开始转为理解、支持。

        ②业务模式的挑战。锡山家具的销售业务全部在海外，信息化主要面向国内的生产，解决生产订单的状态、跟踪以及物料、库存和出货等情形。
成本是每家企业都关心的内容。系统上线初期，管理层认为生产成本和库存会更准确，但是系统上线后反映出有差异的地方更多，与预期的完全相反。有人就开始怀疑信息化的作用。

        “这并不是ERP本身的原因。”曾苑威解释说：“这恰好说明上线以前统计工作有缺憾，大家都假定各种数据是准确的例如物料的单重、标准价等都直接影响生产成本。”

        在花了很长时间解决了正常状态下的业务数据后，锡山家具又面临众多工厂普遍面临的最复杂、最棘手的问题，即生产订单在执行过程中突然要取消或者减少，而工厂毫无选择余地。这个时候已发出的料、已经加工的料如何分别去盘点并退回到现有库存里呢？在生产任务饱满的情况下，取消订单的现象较少见，原材料基本未经盘点就直接挪用到下一个订单，员工还认为节省了成本，但是这种未按流程操作的挪用会直接影响生产订单的成本计算。

        如果不遵照流程，再好的系统都会出现系统数据混乱的状况，生产实际成本会忽高忽低很误导分析人员。取消订单后，如果不及时进行盘点，除了影响库存数据的准确，因为挪用使原本可以采用的物料系统认为必须重新采购，所以生产成本并没有便宜下来。一个旺季结束后，账实又严重不符，生产成本也严重异常。

        花了近多个生产淡旺季的来回检讨和调整后，锡山家具才将现场数据和系统吻合起来。

        现在，锡山家具的SAP ERP全部模块已经稳定运行了六年来。各种不规范状况已明显改善，各项应用都已走上正轨，并且在不停的优化过程中提升。公司在顺德投资设立了高科技、智能型的总部综合大楼，集研发部、展示厅、国际市场业务部、公司总管理部、资讯科技部、接待中心等为一体，严密、有效地管控天津、山东、上海、浙江等全国十几个生产基地。

        没有信息化的辅助，这一切如何能实现？

        下一步，锡山家具将进一步优化SAP ERP应用，让信息系统更灵活、更富有弹性。另外，公司将在国内陆续建立销售门店，对零售、物流系统的信息化提供了新的需求，而以SAP ERP为基础的信息系统可以随时支持新业务的拓展，包括对CRM、SRM的扩展。虽然公司开发的一些报表已经具备了简单的商业智能功能，但这还远远不够。公司将引入类似BO那样比较规范的商业智能解决方案。这对于主要靠销售预测来安排生产计划的锡山家具来说尤为重要。

        3.如何看待信息化成效

        谈到信息化的投资回报，曾苑威认为，库存资金的流转周期等少部分内容是可以量化的，但是更多的情况是无法统计的，也并没有必要以投资回报来衡量信息化的成效。

        “认识的提高就是最大的投资回报。”他举例说，很多员工一度认为用算盘都能管理好库存及生产，根本用不着信息化。随着公司业务的发展和管理水平的提升，中层管理者已经认识到信息化的必要性和重要性，每个人都熟练操作计算机，改变了思想和操作方式，并且把有价值的经验固化下来。从这个方面来看，信息化等于管理上的长期投资，带来的是整体和长远的效果。

        锡山家具启动ERP项目比较匆忙，也存在一定的误区，期望值很高，希望能速战速决，尽快取得成效，对投资上千万元的项目需要两、三年的基础才能实施，五、六年之后才能看到成绩有些不可理喻。实际上，大多数企业都是抱有这样的想法来开展信息化的。如果启动前期，锡山家具准备的更充分一些，实施过程一定会更顺利，实施效果也就会更理想。

        ERP从启动、上线到正常使用需要一个漫长的过程，传统行业需要更多的耐性。越来越多的人认识到，系统的上线只是信息化的开始,真正的工作是系统上线后配合业务流程和管理的不停优化。

        IT创新：整合SAP与Domino的功能

        SAP ERP套件侧重生产、财务业务，功能规范、齐全，但是偏向于专业用户，工作流程比较复杂，也还有一些功能用不上。在SAP里完成一个审批流程比较复杂，比如，SAP对每个成本中心都设定了预算目标，超支报销费用需要更高级管理人员批复。如果后者不是SAP用户，系统就无法实现审批过程。在ERP上线三年后，锡山家具认为有必要引入一个合适的办公自动化(OA)解决方案来与SAP ERP配合以解决上述问题，特别是用户体验。此前，公司的业务审批、公文流转都依赖电话、传真或电子邮件来实现。曾苑威要求，OA必须能和SAP ERP的五大模块无缝结合。IBM Lotus Domino以各种优势最终入选。

        Domino很快显示出它强大的功能特性。

        公司高管未必是SAP ERP用户，但必定都是Domino的用户；将Domino工作流的引擎和方法与SAP ERP结合起来实现审批，开发工作比较简单，实现非常迅速，界面简洁友好，操作十分方便，数据最终还会同步回写到ERP系统里。此举受到了各方的盛赞。

        2007年，锡山家具开始构思在OA平台创建更复杂的应用，把包括仓库、生产等ERP的操作移植到Domino里。2008年，这个被称为OERP的系统开发成功并投入使用，一线员工采用接近傻瓜式的操作界面，增强了对信息化的好感和信心。

        当然，Domino平台除了在工作流转方面的优异性，还具备很多丰富的功能，如内部通告、企业文化等。曾苑威认为，将Domino产品单纯用于办公自动化，其价值只实现了一半，如果能够与SAP ERP结合起来，最终效果一定是1+1>2。基于Domino的开发简单、快速，开发人员也比较普及。

        锡山家具现在IBM Lotus Domino和SAP ERP都是较新的版本。当记者询问是不是所有企业的SAP ERP的软件与Domino结合起来效果都更好，曾苑威摇摇头：“这取决于具体的应用环境。”

        看起来，这不失为非常富有创意的IT应用，值得广大企业借鉴。

        沟通技巧在信息化推进中的作用

        在信息化建设过程中，最重要的就是要进行有效的沟通。曾苑威认为，技术只是IT部门内部的事情，但IT用户都是业务部门，因此要定期举行会议，了解和沟通业务部门的需求。

        通常，IT部门都是把各业务部门的骨干组织起来，告诉他们如何改善流程，如何配合开展工作，并以会议记录方式来监督执行。“这些形式上的工作很难体现出真正的效果。”曾苑威说。

        锡山家具ERP刚上线的时候，系统执行基本上不到位，员工甚至半个月都不去盘点库存，尤其是订单取消后，那些未加工的料全部要退厂处理，而不及时盘点就会影响MRP，影响库存和生产成本，导致整个系统数据混乱，而各方都在推诿责任，业务部门说系统功能和流程不好用，IT部门责备他们不配合，总经理则觉得生产部和IT都有问题，这么简单的订单取消处理流程都不能有效执行。

        曾苑威相信，员工不用系统肯定是有原因的。到车间一起盘点时才发现，订单取消后，现场要做的整理工作非常复杂，员工必须区分哪些是未加工的原材料，已加工的在制品由于没有物料编码，盘点时还需要分解成有编码的部件或者下层原材料，由于系统界面设计效果影响用户体验，流程设计也有不合理之处，员工根本不知道如何在系统中去进行分拆。同时因为取消订单后，车间工人因为没有了加工收入，他们自然也就没有了积极性去做盘点。

        找到问题的症结后，曾苑威先按理论数据进行分拆，然后在系统中逐步确认，最后在ERP平台开发了一些辅助程序来实现这个过程，此举受到了欢迎和好评，大家的积极性很快就提高了。

        如今，系统在执行过程中遇到任何问题的时候，曾苑威都会从用户的角度进行分析。

        “信息化的推进过程，就是解决各种问题的过程。IT部门一定要有实际的体验。”曾苑威感慨地说：“只有跟现场的操作人员深入接触和交流后，才知道问题多么复杂，也才会有感觉去改善这个系统。”

        锡山家具的经验告诉我们，信息化实施过程中，有效的沟通并不是在会议桌上承诺如何配合，更多的时候是要到现场体验生产流程的运行效果。这样才能赢得业务部门对信息化工作的理解、支持与肯定，才能保证信息化的实施效果。

        记者观察：博学、谦逊的曾苑威

        锡山家具在顺德当地有口皆碑，记者向交警问路的时候，他们马上反问：你要去锡山家具的哪一家工厂？但是锡山家具低调到甚至在互联网上几乎搜索不到相关的报道。如果不是朋友的介绍，很难留意到在这家“著名”的企业里，还隐藏这样一位高手。

        曾苑威的普通话很地道，记者是在采访一个小时后打听他的个人经历时才知道他生长在香港。不过，他不像某些香港人那样动辄“你们内地”，而是视香港和广东同为祖国的一部分，这让人感到很亲切。

        读中学的时候，曾苑威就对电脑产生了兴趣，常常在家里或者帮别人摆弄PC，有时也编写一些小程序。

        考上香港理工大学后，曾苑威自认为已经具备了较强的电脑基础，专业去学电脑不值(他说后来才知道计算机是那么深奥，他了解的其实只是家用PC知识)，因此大学四年主修了一门全新的学科，因此他选择了会计专业，辅修电脑课程。他解释说，香港是一个重商的社会，从小父母都会教育孩子投资理财。虽然曾经有些不太喜欢会计专业，但也坚持读完了所有课程，并取得了FCCA、HKICPA及CISA专业资格。

        在同届毕业生中，懂会计又了解电脑的学生相对少一些，曾苑威就成了“香饽饽”，大学还没有毕业就被普华永道相中了。毕业后的六年时间里，他从系统咨询顾问的受训者做到咨询经理，为香港、澳大利亚和马来西亚等国外企业提供ERP项目实施和咨询工作。但是，充其量也只是负责信息系统的咨询和实施，或者是在前期提供意见和建议，一年半载系统上线后就转移到新的项目中，不再参与后期的维护和管控。

        锡山家具启动信息化的时候，他有缘认识了集团的总经理，于是萌生了更换一个平台，挑战一下自己的感觉。

        曾苑威承认在普华永道工作期间学到的很多行业经验对自己在锡山家具有很多启迪。普华永道咨询被IBM公司收购以后，他从前的同行也对他的工作提供了一些宝贵的建议和指导。在锡山家具六年多的工作经历中，曾苑威专注了信息化全过程，体会到项目成功后实实在在提升了企业的管理水平，很有成就感。这与在普华永道的“纯”项目体验是完全不同的。

        “只要一天在这家公司工作，你就要对信息化项目负完全的责任。”曾苑威说。

        “老板把你请过来，就不用再找咨询公司了，因此就节省了大把的咨询费。”记者笑称。

        在锡山家具的计算机机房，记者注意到，小型机、刀片机以及时下最先进的两款虚拟化技术都得到了应用。但是，在跨部门或者向高层管理人员汇报工作时，曾苑威完全从业务的角度出发，从来不谈到各种技术名词。

        在谈到如何看待CIO的定位和发展前景时，曾苑威说，目前企业对CIO的定位大都基于软硬件策略等技术层面，但是在制造业不太适合，因为用户并不关心采用什么技术，而是关心如何用信息化的手段来实现业务流程，让业务最有效率，让数据最为准确，让用户最能接受，这就要求信息主管不仅熟悉各种信息技术，更要熟悉整个公司的业务流程。因此，他更倾向于“业务流程负责人”这个称谓。

        不知从什么时候起，锡山家具的开发、生产、采购、销售等核心业务部门在讨论如何优化流程的时候，开始邀请IT部门的人员与会；在发送电子邮件的时候，也要抄送给相关IT同事。这在公司已经逐渐形成了一个操作习惯。

        三年前，记者曾经采访过非常著名的CIO冯太川先生。经验丰富的冯太川把信息化项目从中国做到亚太，最后扩展到西安杨森全球，自己也因为卓越的贡献成为董事会成员。记者发现，在曾苑威也有着跟冯太川一样优秀的闪光点。但曾苑威说自己还很年轻，与他熟悉并尊敬的前辈冯太川先生还有很大的差距。

        曾苑威以他的个人才华和人格魅力以及团队合作精神赢得了业务部门的重视和尊敬。