CIO巧借价值工程法 妙解IT成本削减难题

　　随着经济低潮席卷全球各地，企业开始更严格的控制IT成本，以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务中去。因此，面对复杂的业务和变化的市场环境，要恰到好处地进行IT成本控制是一项极富挑战性的任务。例如，在削减IT成本时，不应对各种开支不加辨别的“一视同仁”。因为如果不分青红皂白，把每一项看似多余的IT成本都削减掉，很可能会削弱企业的竞争力而得不偿失。

　　在探讨什么是最有效的削减IT成本的方法过程中，人们讨论最多的是价值工程法。就是指CIO应从贡献价值的角度来控制成本，避免损害那些能增加企业核心价值的要素。这并非只是大公司才追求的目标，实际上任何企业都应该要开放思路，积极的借鉴价值工程法来确定是否可在减少IT投入的同时实现更多的IT成果，并由此受益。

　　一.IT成本削减常见的陷阱

　　在经济危机时，对企业高层来说企业最重要的是要“保命”。而要保证企业不死必须要有充足的现金流，然后才是改善管理和盈利更强一些。比如有些IT项目要投入两年以后才能产生效益，但如果还没有到两年后企业就可能死掉的话，那么现在削减IT成本就可能增加企业或许能够活下来的保命钱。所以，企业现在所有的开支都必须是要产生“保命价值”。

　　因此，在经济危机的特殊时期内，IT工作的重点是不上没有多大“保命价值”的IT项目，比如暂停ERP的升级。虽然，许多资深的CIO都自信能轻易地找出IT成本中的“赘肉”。然而，即使是最富有经验的成本控制高手，全凭主观直觉削减IT成本也无异于一场高风险的赌博。例如，CIO极有可能错误地削减看似多余而实则重要的开支，从而导致了企业面临比原先更严重的问题。因此，要恰当地削减IT成本并从中创造持久的价值，首先必须要避开一些常见的陷阱。

　　(1)急功近利，东施效颦式盲目的削减IT成本

　　许多企业为了迎合近期业绩指标(如季报)的需要而采取短期行为，例如CEO和CFO会要求CIO削减IT成本以实现利润指标。对于企业整体而言，在较短的时间内削减某项IT开支而不影响运营并非难事。因此，像IT维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。这的确能在短期内降低成本，但无法持久。结果是如果运气不错，那么在缺失IT支持的过程中，企业可能不会受到实质性的损害。反之，这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏企业竞争力。

　　因此，CIO希望削减多余开支而又不损害企业竞争优势的话，是不能采用东施效颦式盲目的对成本削减，而必须基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。例如，CIO要避免仅仅是关注那些肤浅易得的短期收益，要把眼光转向为仔细分析IT成本削减对企业战略的影响。例如，有时许多IT共有成本根本没有被分摊到各部门的业务活动中去，当这些费用不被分摊到相应的部门或项目上，那么直接削减这些费用就可能会失之偏差。因此，想要合理地削减分摊的IT成本时，就要能更精确地把各项开支用途归类，分析其真正的价值所在。

　　(2)坐井观天，没有从杠杆角度分析IT成本

　　有时候，CIO的视野太狭隘，过于关注自己的IT领域，而没有去考虑IT对其它部门是会发挥杠杆效应的。因此，一些被认为绩效最佳的IT项目可能并不如想象中是价值贡献得最大的，而在某些CIO没有察觉的领域中，IT杠杆效应却可能非常可观。因此，当CIO只会坐井观天的时候，或没有从杠杆角度去分析IT成本时，CIO可能就会失去更清楚地了解IT成本削减的机会。因为判别何处存在IT杠杆对挖掘出不必要的IT成本至关重要。例如，某些IT项目的投资在收获期到来之前可能是负值，但当其发挥IT杠杆效应的时候，其价值是巨大的，但不幸的是这些IT杠杆价值往往都是隐藏起来的。因此，分析IT成本结构要同时从历史经验和未来趋势两个角度看，要知道是否存在IT杠杆效应，或杠杆何时才能实现。

　　(3)没有合适的分析方法，使成本削减思路走向偏差

　　一般来说，采用不同的IT成本分析方法会得到不同的IT成本削减思路和行动。因此，对于每项可削减成本的环节，CIO应当明确给出如何进行削减和IT成本削减的比例。所以，当CIO确定了削减IT成本的方向后，深入了解各个IT成本的“成本-价值”的比例关系也是至关重要。例如，哪些因素在IT成本变化所占的比例?它们创造了什么价值?因为只有在此基础上，CIO才能给出成本削减的比例和改进的机会。另外，还需要具体说明如何在业务上进行改变，这样才能确保IT成本削减的过程不损害企业利益。因此，CIO必须要选择合适的IT成本分析方法。因为分析方法运用不当时，反而会得出错误结论，使IT成本削减思路走向岐路。

　　以上三个陷阱充分说明，当企业在进行IT成本削减时，如果没有量化可削减的IT成本，或没有综合考虑定性和定量因素，特别是没有考虑IT成本削减后对企业价值创造的影响时，就无法评判其削减行为的优劣，而这一点对于是否有效削减IT成本是至关重要的。

　　二.什么是IT价值工程法?

　　随着全球经济危机的发生，企业必须要学会把有限的资源投放于能产生最大价值的地方。要实现这个目标，就必须要把企业投入的资源、产出的效益相关联。而价值工程法(Value Engineering)正是专门研究产出与成本关系的管理技术。价值工程作为一种系统化的管理技术，在许多企业的IT成本削减活动中都取得了相当显着的效果，并受到高度重视。

　　所谓IT价值工程法，指是通过有计划、有步骤的活动对IT产出进行效益分析，以最低的总成本来实现和满足IT需求，从而提高IT产出的价值。价值工程法在4O年代起源于美国，麦尔斯是价值工程法的创始人，他发表的专著《价值分析的方法》使价值工程法很快在世界范围内产生巨大影响。

　　事实上，价值工程不仅是一种管理技术，也是一种思想方法。它的主要思想是通过对选定的研究对象进行效能及成本相结合的独特视角来分析和评价，以提高对象的价值。这里的价值，指的是反映成本支出与效能获得之间的比例，用数学比例式表达如下：价值=效能/成本。简单的说，价值工程法中的价值是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多;价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。

　　三.如何在IT成本削减过程中实施价值工程法?

　　把价值工程法这个经典概念运用在IT成本削减时，实质上是致力于寻找一种成本最低而效能最高的方法，而不仅仅只是希望在IT成本方面“如何削减几个百分点”的问题。现在，IT价值工程法已发展成为一问比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。它包括四个主要步骤，分别是确定IT价值工程法的对象、评估对象的业务价值、质疑对象的真实价值和审查实现其价值的约束条件。

　　(1)信息收集，确定IT价值工程法的对象

　　要对一个IT项目进行价值分析，首先需要确定对这个IT项目实施价值工程活动是否值得。例如，某IT项目只有当应用价值工程法后能对降低IT总成本影响很大时才会被选定，这是进行价值工程法的前提。在大多数公司里，确定IT价值工程法的对象是一件很困难的事情，一般采取的有经验分析法、ABC分析法以及百分比分析法。在这方面，CFO的成本分析报表或许是CIO的好帮手，虽然这些报表并不一定能真实反映企业的成本状况。特别是当共有IT成本没有被分摊到各业务部门，而只是随意或按照已过时的财务准则分摊，或者只是按照不合理的企业内部价格支付。

　　因此，在很多情况下我们需要将各项IT成本细分和重新归类，并以此为基础进行评估。要做好这一点，CIO需要对企业的IT成本结构有清晰的认识。例如，把所有IT项目的成本都列到一张电子表格上，包括直接人力、间接人力、采购、实施、管理费用等，所有的成本需求都要按可比口径进行评估，尽量列出可能的范围，再透过价值定义和评估，找出IT成本的必须价值和非必须价值。再通过借助价值工程方法分析，去筛选和找出IT高成本或成本不合理的项目。

　　(2)评估对象的业务价值

　　这一步的方法是让一群公司主管就IT价值工程法的对象的业务价值发表意见，并确定优先级。这是一项很有意义的工作，虽然目前没有哪个方法是十全十美的，但也有许多投票表决和达成共识的工具可供使用。

　　在这个阶段里，公司主管可从自己的业务价值角度提出对IT价值工程法对象的意见和需求，大家先不对意见和需求做任何批评，也不考虑意见和需求的可行性，大家完全抛开传统模式的思考，让思想任意遨游。然后，再对所提出的各项意见和需求综合加以评估和分析，首先可删除那些不可行的意见和需求，再对剩余的意见和需求做优缺点分析，并依节省和削减IT成本的潜力及效能做出先后次序的排列，然后取其优者，进入下一步的工作。

　　(3)质疑IT需求的真实价值

　　一般来说，许多IT项目的价值是很容易明确，但也有一些不是很重要的IT项目的价值会被过度描述。著名的研究机构Standish Group在其《IT需求与价值混乱报告》中表明，IT需求和价值表述有误是导致许多大型IT项目失败的最常见原因。

　　那么，如何检验IT项目的需求和价值的表述是否正确呢?方法很简单，就是回答一个问题——这样的表述果真会达到业务部门的期望吗?IT需求的真实价值被夸大是令人烦恼，因为无形中夸大的IT需求是IT项目成本预算的隐形杀手。如果很晚才发现IT价值被夸大，那么危害会更大。因此，质疑IT需求的真实价值，和这些价值是否如实的被表述是价值工程法的核心一步，也是IT成本削减活动的关键一下。

　　(4)审查实现IT价值的约束条件

　　审查实现IT价值的约束条件是价值工程法的最后一步，它的要点是指要确保从小处入手，从易于取得具体成果的地方出发。就是说在业务价值相同的基础上，约束条件最少的IT需求应当优先予以满足。因为它们是最容易实现的，而且也是最容易得到价值。如果某些需求所需的特定资源目前无法获得，那么它们应该被列在需求列表上靠后的位置，或可以直接不予考虑。因此，有时单单凭借实现所需的约束条件就能神奇地确定IT项目价值与成本之间的关系，当然也就能够确定出有效削减IT成本的方向和策略。