新兴铸管信息管理部孙广旗:用IT算成本

　　每月的10日，是新兴铸管股份有限公司（以下简称“新兴铸管”）召开公司经营活动分析会的日子。各事业部、财务部门和信息中心的主管会坐在一起，分析成本、利润、技术经济指标、费用控制等情况，查找不足。

　　实际上，利润、成本等字眼并非只在每月10日才会被提起，增加利润、降低成本已经成为新兴铸管各级管理人员每天都在考虑的问题。而这一切都要依赖于一套新兴铸管自主开发的信息系统——日成本、日利润管理系统。

　　新兴铸管前身为始建于1971年的三线军队钢铁厂。建厂初期，十年九亏。通过近十几年的滚动发展，目前已经发展成为一家跨地区、跨行业、集科工贸于一体的大型企业，逐步形成了钢铁、铸管、机械等多业并举，跨地区、跨行业的企业集团，并且先后并购了十余家企业，在全国各地及海外设立了销售分支公司。现在是国家520家重点企业之一。

　　企业的发展壮大带来管理上纵向及横向距离的加大，原有的管理方式很难在企业的人、财、物和产、供、销上做出合理的配置，于是，如何运用IT手段加强成本管理，成为新兴铸管不得不考虑的问题。

　　IT炼铁

　　新兴铸管主营业务为离心球墨铸铁管及配套管件、钢铁冶炼及压延加工、铸造制品等。离心球墨铸铁管一直是他们的拳头产品，年生产能力130万吨，国内市场占有率约占40%，30%以上的产品行销到79个国家和地区。

　　球墨铸管是一种铁、碳、硅的合金，其中碳以球状游离石墨存在。球墨铸铁在强度、塑性和韧性方面大大超过灰铸铁，甚至接近钢材。在酸性介质中，球墨铸铁耐蚀性较差，但在其他介质中耐蚀性比灰铸铁好。它的价格低于钢。由于它兼有普通铸铁与钢的优点，从而成为一种新型结构材料。

　　虽然人们对于这种铸管感觉陌生，但实际上在现代人的生活中，随处可见。水龙头一拧、煤气阀一开，在现代生活中自来水、煤气到户是人们习以为常的现象。而水、煤气在城镇地下借助各种管子穿行，所用的管子主要就是球墨铸管。

　　球墨铸管产品，从生产线的引进、吸收到拥有自己的核心技术，新兴铸管形成了公司自主创新的浓厚氛围，公司并且提出了“坚持自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来” 的指导方针，来建设创新型企业，而信息化成为其必然选择。

　　铸管的生产过程和炼铁有些类似。钢铁是怎样炼成的？炼铁，一般要经过以下几个环节，在高炉中加入铁矿石以及炼铁辅料和焦炭，经过高温后产生铁水和炉渣，最后形成铸铁锭与炉渣。

　　在新兴铸管，这几个环节是分别由生产事业部当中的焦化部、炼铁部和烧结部来分别承担的。而这一系列活动在IT技术的帮助下，实现了公司管理层的动态成本控制。

　　生产事业部利用计算机网络，综合采购信息、生产信息、下道工序需求等因素，每天测算最佳的原燃料配比，优化原料结构，如焦化部根据灰分、水分、硫分、价格等因素，随时动态调整供货厂家以及肥煤、瘦煤比例，降低成本、满足炼铁要求。炼铁部通过测算，随时调整烧结矿、球团、块矿、焦炭配比及质量要求，并用烟煤置换精煤进行喷煤。

　　烧结部根据市场价格和炼铁工序要求，采用品位居中上限的精粉、富粉，并配加一部分进口矿，特别是把炼钢红泥配加进烧结原料，解决了炼钢红泥污染环境又造成浪费的冶金行业性难题。面对动荡起伏的国际铁矿石市场行情，公司动态监控每日成本，及时调整原料结构，有效地保证了预算指标的完成。

　　这个为成本管理带来明显变化的项目早在2002年3月就已经上线，当年9月初步结束。“当时历时三个阶段”，信息管理部部长孙广旗回忆道，“第一阶段以铸管实业部为试点，开发班组、工部、事业部三级日成本核算系统；第二阶段，公司评审试点单位实业部日成本日利润系统，并向其他事业部推广；第三阶段，在各事业部日成本日利润基础数据之上，开发公司级日成本日利润系统。”

　　而2008年，新兴铸管又花了两个月进行了较大规模的修改完善，这个项目也因此经历了逐渐完善的第四阶段。

　　成本管理带来收益

　　生产企业和铁矿石原料供应商之间的博弈，似乎永远是财经报道的热点。对于生产企业来说，根据起落多变的国际、国内市场行情，及时调整自身的生产成本管理，可以快速、准确地监控各种规格的产品成本，这是增强公司抵御市场风险能力、增强产品市场竞争力的好方法。

　　新兴铸管实施的成本管理使得人均劳动率得以提高、原料库存下降，采购提前期缩短、产品库存下降。

　　这套系统的成本可以准确核算到日，做到一日一核算、一日一检查、一周分析、一月一考核。同时支持两种不同的成本核算方法—分摊法和实时累积法。并可以支持任意多种成本类型：定额成本、实际成本、计划成本、模拟成本等。

　　这套系统可自由定义成本项目，提供多种成本分摊方法、分摊成本费用，并且可以与生产系统相连，导入生产数据和领料消耗数据，可核算出“班组→工部→事业部→公司”四级成本，并能自动计算成本差异、多角度进行成本分析、查询和报表、支持成本计划的制定和分析。

　　日成本日利润管理系统与财务、生产、库存、销售等系统全面集成。公司应用该系统后可以更准确、快速地进行成本费用的归集和分配，提高成本计算的及时性和正确性。通过定额成本的管理、成本模拟、成本计划，能够更为有效地进行成本预测、计划、分析、考核，切实提高公司成本的管理水平。

　　日成本日利润系统的开发需要大量的基础数据支撑，像每日生产数据、每日原料消耗数据，以及销售价格、数据等。这些数据都来自基础的应用系统。要做到日成本日利润系统与财务、生产、库存、销售等系统全面集成，必须先实现基础数据的挖掘与集成。

　　早在2001年，新兴铸管就推出了全厂物资及供需单位编码手册。公司开发的采购、生产、库存、销售、成本系统全部建立在统一的编码基础之上，这为日后的数据共享、系统集成提供了良好的基础。

　　该系统已成功推广到新兴铸管集团下属的多个二级企业，如新兴管件、新兴钢材、新兴格板和新兴钢塑管等。而信息管理部门的员工最初没有考虑到的是，这套管理系统也意外地收获了经济效益，新兴铸管与多家企业签署了协助开发或购买管理软件合同。

　　2008年10月，国家工业和信息化部信息化推进司安筱鹏博士、杨志刚博士，实地考察邯钢和新兴铸管企业信息化建设情况。“以我为主”开展信息化建设的模式，得到了专家们的充分肯定。

　　成功并非一蹴而就

　　1994年，新兴铸管曾进行过管理信息化的尝试。当时主要是以外界为主、自己为辅进行联合开发，重金聘请了技术专家和咨询公司，开发了几个相对独立的业务模块，这些系统整体性差，使得信息不能共享，企业资源不能得到充分利用。特别是外部公司撤离后，系统维护遇到很多困难，管理思路和生产工艺一旦发生变化，一部分程序就失去了作用，最后大都不了了之。

　　1999年底，新兴铸管又考虑引进西方的ERP管理软件，但在系统分析和广泛的调研中，明显感觉到管理软件的思想性是很强的。西方的软件是先进的，但它适应的是当地的市场、当地的文化及不同的行业。把这些系统整体移植，企业需要通过引入ERP来优化管理和业务流程，这首先就要进行一场革命性的管理变革，如何把握变革深度需要领导层去认真审视，也需要决策者痛下决心，加之对未来实施效果的担心，使得管理变革的难度加大；另一方面，ERP的标准化与企业的个性化博弈明显，照搬难以快速推动，定制周期太长，费用也高。

　　经过深思熟虑，2000年，新兴铸管确立了“以自主开发为主、外部力量为辅的原则”，进行企业信息化建设，也因此有了日后的日成本日利润管理系统。

　　回想起项目上线的情况，孙广旗谈到，当时时间紧、任务重、信息采集分散，以及业务与IT的融合度低等。在董事长刘明忠、党委书记李宝赞的支持下，公司专门成立了信息化领导小组，总经理张同波担任组长，各部部长及专业管理工程师、计算机工程师共同组建了信息化领导小组，实行一把手群体挂帅，同时信息化建设的进度、效果直接与领导小组成员整体收入挂钩。

　　而且在具体的工作中，领导小组也想到了一些解决实际问题的办法。要保证IT技术与业务的有机融合，就需要开发人员既懂业务又懂技术，就是“IT人员要比业务人员还业务”。

　　“大片撒网重点捞鱼”是新兴铸管的经验，先从基层单位抽调一批业务技术骨干进行计算机编程培训，从中再挑选出适合编程的人员组成系统开发队伍。新兴铸管先后组织了100多人的培训班，聘请了中科院和西安交大的专家教授来厂授课，经过几个月的学习和严格的考试，最终形成了40人左右的开发队伍。在待遇上调整相关人员收入水平，调动大家工作积极性。

　　毛泽东思想中有一条关于党的建设思想是“把支部建在连队”，新兴铸管公司的系统开发队伍也套用这个思想。公司由信息管理部负责做整体规划、公司级的应用系统和纵横间的数据接口；各事业部由自己的编程人员负责本部门的程序开发，主要生产工段有自己的兼职维护人员，机关部室有自己的兼职主管工程师。正是逐步形成的多点IT技术人员网络，保证了各个应用系统的快速实施。

　　信息管理部还多次组织不同层次的信息化培训，以提高全员信息化水平，为日后系统的成功应用奠定了良好基础。公司领导更是亲自参加系统评审，检查督促应用情况，并在资金上予以充分保障。