跨部门IT项目 让CIO疲于奔命

　　邓肯这两天烦躁不安，他是公司的CIO，在美元兑汇人民币的严峻考验下，公司高层决定进行业务流程改善BPR项目，利用IT技术从运作中节省成本。该项目涉及到多个相关部门，由邓肯领导的IT部门负责主导，业务部门和生产部门及其它部门负责协助。同时，为此BPR项目构建由各部门组成的临时跨部门合作团队。

　　在BPR项目开展后，邓肯感到项目团队建设让他有力不从心的感觉。例如负责业务的副总裁和生产部门的厂长与财务部的副总经理等， 这些部门主管职务都比他职位高，他的命令很难得到贯彻。

　　一.疲于奔命的跨部门沟通

　　“三分技术，七分业务，十二分协调”这句话充分地体现了协调在BPR推进中的重要地位。“七分业务”说明了业务是核心，而“十二分协调”表达了要顺利推进跨部门BPR项目，团队协调是关键。

　　老板刚一进办公室的门，业务总监就急匆匆地敲门进来，抱怨工作中遇到的问题：“我们好不容易把客户流程改善了，现在需要IT部门的支持和配合，可是IT部具体负责此事的小王，总是强调他上司交办的工作还没有完成，等做完手头的事后再帮助我们业务部，催了几次了都是不紧不慢的，老板能不能给他们部门总监下个命令，再拖下去，客户处理流程保不准会出大问题，这种现象不止一次了”。

　　“这当IT部门的真倒霉！他们还老说‘你们IT部门部多好哇，一切资源、投入都是你们优先。我们IT部门累个半死时就没人看见，而且谁都能冲着我们喊”。而生产部的人则说：“好像就他们工作重要，别人都是闲着没事的，每次让我们帮忙的时候就好像是在下命令，稍微配合慢了一点，就大喊大叫，让人心里特不舒服。”

　　这些是邓肯在BPR项目中经常遇到的典型跨部门沟通问题，跨部门合作的艰难是常人难以想象的，常常为做好一件小事都要“求爹爹，求娘娘”。有位BPR项目专家曾说：“团队的成功，除了团队本身的努力之外，如何与公司其它部门协调合作更是关键。”

　　对于跨部门项目主管CIO邓肯来说，跨部门沟通是一件令人头痛的麻烦事。尽管小心再小心，不断联系、再确认，但各种大大小小的问题却是一波未平、一波又起，让人疲于奔命。

　　二.跨部门项目为什么总是这么难做？

　　团队划分如果按照团队成员构成的来源，可将团队分为直线项目团队和跨部门团队。跨部门团队是根据项目需求，由各跨职能部门具有互补知识和技能的人员组成。跨部门团队打破了原有的部门职能界限，突破了企业内部专业和层次的界限，目的在于加强横向沟通和协作。

　　直线项目结构反映的是部门上下级之间的领导和被领导关系。跨部门结构是指同级部门之间的分工协作，跨部门结构中各部门有各自的职责范围和相应的权限。跨部门团队之间不可避免会存在职责重叠、边界不清，甚至还会有职责缺失的情况。这些结构性问题的解决一般都需要跨部门协调，否则各部门之间很难实现有效协作，容易出现“纵强横弱”的格局。主要是以下这几个方面:

　　(1)缺乏协作精神，无法正常沟通

　　在跨部门沟通过程中，谁都知道要本着协作的精神进行合作。但是当真正遇到问题的时候，部门经理往往会先本位主义一下。本位主义有时利于部门的保护和发展，但是过于本位，就会在部门周围树立高大的墙壁，以致无法与其他部门进行正常的沟通。

　　跨部门项目的合作是个令人十分头痛的问题。有时跨部门项目受到某些客观因素影响，使得本来很简单的沟通变得复杂。各部门象一座座山头，人人只扫自家门前雪，例如过分注重部门目标，部门利益大于项目总体利益。遇到部门间接口问题时彼此信任不够，只以自己部门立场为出发，部门间相互推卸责任，使职责黑洞常有发生。或者不去主动沟通与解决，而是等待着使问题升级，最后把上司摆上台，如同盲人摸象，缺乏全局目标意识。

　　(2)过度本位主义，跨部门执行成空话

　　对于跨部门合作的最大障碍之一，就是团队成员偏向从本位主义的角度来思考问题。胳膊肘往内弯是人之常情，然而在IT项目中过度保护自己部门业绩及资源的情形下，很容易形成僵局与冲突。

　　因此，作为跨部门项目，一定要明确和保障跨部门执行力，这是前提。然而，在部门导向的业绩考核压力和利益驱动之下，跨部门团队合作在实际工作中面临重重障碍，其结果要么只是管理层挂在嘴边的空中楼阁，要么时有时无而不甚了了。每个部门都有自己的压力，在思考任何问题时，难免会从自己部门的角度出发。但如果只是考虑自己的部门利益，出现问题和困难的时候就会把难题推给其他部门。

　　(3)跨部门团队绩效考核难，出人不出力现象多

　　跨部门团队的考核是邓肯最大的一个心病。例如BPR刚一实施，就出现了麻烦，就是员工及部门间考核矛盾急剧增多。以业务部门为例，往往是一人多岗，有时在协助IT部门进行BPR项目实施，有时还要兼顾业务部门的本职工作，本职岗位的考核制度是已经存在，但协助跨部门BPR项目的职责考核方面则还没有。经常是业务部门的成员因为本职工作而拖BPR项目后脚，邓肯也由于没有评定其它部门成员的考核权力，只能干着急。

　　三.跨部门项目，路在何方？

　　(1)明确跨部门负责人在项目中的掌控职权

　　对于项目经理而言，跨部门项目管理的最大问题在于对项目资源的掌控权。矩阵式结构中，资源原先是属于各职能部门经理，跨部门项目经理需要通过行政方式获得他们的资源，只有获得比部门经理更高的公司高层的支持与承诺，跨部门负责人才能在项目中的掌控职权。

　　(2)明确跨部门职责和考核指标

　　大多数跨部门项目并不成功，根源在于这些跨部门项目的结构、角色和责任并没有明确的定义。当然结果是沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。只有将责任与相关的职能部门挂钩，并且制定各部门的考核指标，争取分派到各部门经理的头上和资源承诺。

　　(3)强化跨部门执行力

　　现在许多跨部门项目都不太成功，或者没有完成既定目标，或者虽然完成目标但绩效很低，主要原因是执行力差的缘故。因此，首先要在跨部门项目中树立起执行力的规则。规定在项目中提倡什么、反对什么、奖励什么、惩罚什么，对每个人和每个部门都是一样。奖励正确的行为，惩罚错误的行为。要做到“有法可依、有法必依”。跨部门项目的一个重要原则就是：永远不要嫌麻烦，不要以为开完会制定了执行政策就没事了，事后应该确保该政策能在跨部门中有效被执行。

　　(4)以人为中心进行考核

　　传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对跨部门项目团队则显得无能为力。只有打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。例如在这次BPR项目中原来的考核方法是，每个成员原有的部门经理负责成员的绩效考评，可是成员对原来的办法意见很大。分析其原因，平时项目的运作并不一定是按照部门组织的，而是由领导从各个部门抽调适当的人员组成跨部门的团队。这个时候成员提出：部门经理不如项目负责人了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。后来把评价者从部门经理变为项目经理，才避免大家因为对考核制度的异议导致不合作。

　　(5)改善项目组选人流程和培训

　　在甄选跨部门项目组候选人时，注意挑选那些乐于寻求帮助的人。如果项目组内存在一批乐于寻求/提供帮助的成员，就会形成一个良好的协作氛围。同样地，协作行为也应该成为以后晋升标准之一，这也有助于推动协作。假以时日，跨部门项目成员都是由那些具有良好协作意识的人组成，这对项目推动大有益处。

　　跨部门成员由于涉及到不同职能部门成员，因此对于团队成员的培训不仅限于单一的专业知识技能的培训，还应注重扩大团队成员的知识面，包括相互的部门内部流程的培训，使团队中不同职能部门成员的知识深度和广度都有所提高，在项目运作过程中起到互补的作用，从而更好的参与到对方的工作中去。

　　(6)强化团队意识及荣辱感

　　最后我们成员还要有良好的团队意识及集体荣辱感。“一根筷子轻轻被折断，十根筷子牢牢抱成团”。团队合作才是迎接跨部门项目的不二选择，才是制胜的法宝。有时人们总觉得部门之间有一道鸿沟，始终不能很好地跨越。其实“团队意识及荣辱感”是一剂良药，可以打破沟通屏障，减少等待、臆断和猜疑。团队意识可以让跨部门项目成员学会建立信任与换位思考，相互尊重与相互欣赏。