普析通用上线ERP超出预想

　　企业在什么时候会想到ERP系统？会对 ERP系统提出什么样的要求？这些看似平淡的问题背后其实蕴藏着非常深刻的道理，因为，搞清楚企业家决策行为的来由和规律对包括ERP项目在内的“一把手工程”的成败起到决定性的作用。

　　财务与BI信息化——整合 ERP与财务管理数据的 BI分析工具（展示工具为EXCEL）

　　从普析通用的情况来看，公司决策层对目前的ERP应用成效是满意的，甚至超出了当初对这套系统的预期！这对于听惯了“ERP项目实施效果不好”论调的我们来说，似乎是一个惊喜，也引起了我们对它的进一步关注和分析的兴趣。

　　项目的立项来由

　　北京普析通用仪器有限责任公司创立于 1991年，是从事科学仪器研制、生产、开发的高科技企业。经过十余年的艰苦奋斗和不断创新，现已成长为同行业中的领先企业。产品包括紫外可见分光光度计、原子吸收分光光度计、原子荧光光谱仪、气相色谱仪、液相色谱仪、 X射线衍射仪、 X射线荧光分析仪、快速便携式光谱仪、砷元素形态测定仪以及专用于人体微量元素检测的医疗仪器等。

　　普析公司在新的发展起点上系统地引入现代管理模式，建立与国际接轨的基于科学仪器行业的管理体系。率先在分析仪器行业中通过 ISO9001质量体系、ISO14001环境体系双认证。

　　随着27个省级办事机构的建立，普析形成了覆盖全国的快速服务网络，以尽心尽责的服务理念和完备的技术得到了客户的一致称赞。同时公司还大力扩展国际市场，产品销往欧洲、北美、东南亚、中东等地区，并在英国建立了欧洲分公司。

　　尽管普析通用已经成为同行业的领先企业，但相对于很多大名鼎鼎的企业来说，它还是个名不见经传的中小企业。这就决定了他们的信息化应用绝对不是为了什么面子工程，而是纯粹从企业的自身需求出发的。据了解，普析信息化系统的尝试其实早在 1995年就开始了，和其它企业类似，他们的信息化道路也是从财务电算化开始的——购买了用友的财务软件，在产品设计部门还采用了二维的 CAD软件。

　　到2003年，企业规模得到了爆炸性增长，这得益于公司研发出的两款新产品：紫外可见分光光度计和原子吸收分光光度计。这两款性价比良好，极具竞争性的产品在中国开始更加重视环保、质检的大背景下，在包括农林在内的很多行业中得到了广泛应用。公司董事长田禾看到了这个行业大发展的前景，决定追加投资，进一步扩大规模，并借机把公司的管理提高到一个更高的水平。

　　由于规模迅速扩大，致使原材料、过程产品和成品的量急剧增长，出入库的品种由原来的两三千种猛增到上万种。这对当时才 80多人，营业额就超过 5000万的普析通用来说，可以想象得到人力资源的捉襟见肘，企业员工的忙碌程度。要尽快改变这种快速成长型企业的典型问题，唯有尽快借助信息化手段。

　　普析通用此时面临的头等大事就是如何控制好库存，因为控制好库存就意味着控制了物流和资金流。经过高层会议的多次探讨、分析、论证，普析决定引入 ERP。于是，他们对市面上流行的 ERP软件进行了一番考察，包括SAP、Oracle和国内的金蝶、用友等等，不是因为软件规模过大，投资成本过高，就是在一些关键需求上不能满足我们的要求，直到听说北起（北京起重机厂）的项目。

　　“北起ERP”项目也算是中国ERP历史上的典型案例了，由于起重机的产品特点，对原材料的采购、加工，生产工艺的复杂和最后装配交货的较长周期，使得对生产管理，特别是制造环节的管理尤为苛刻。“北起 ERP”项目堪称中国机械装备制造业的学习案例，无论是他们的成功经验还是所走过的弯路，对后来者都具有非常重要的借鉴意义。

　　北起ERP项目的供应商 EMS浮出水面，已经改称为 IFS的这家瑞典 ERP公司进入了普析通用选型小组的视野。坚持以“业务流程为核心”的原则贯穿到 ERP选型和实施。项目小组了解到该系统是为大、中型企业开发并提供基于组件的企业应用系统，它能够提供基于统一平台的完整企业应用系统组件，可用于制造、供应链管理、客户关系管理、服务管理、财务、产品开发维护和人力资源管理、资产维护管理系统等，为客户提供一个更简便、更开放的方法，使用户能逐步实施，基于 SOA的组件架构为企业的长期发展提供了很好的支持。通过进一步研究分析发现，其 ERP设计思路与普析的业务流程和需求相对吻合，因此最终中标。

　　普析在实际应用中购置了ERP系统的14个模块，包含主生产计划、物料需求计划、车间订单、库存、采购、客户订单、发票、应收账、应付账、固定资产、总账、质量管理、 IFS本地化财务及金税接口以及 IFS与用友财务的接口（保护企业在财务上的已有投资）。

　　实施不是人海战术

　　毫无疑问，ERP项目对一个中小企业来说不仅是一个不小的投入，更关键的是对实施过程中的风险控制。实施队伍的构成与素质、关键岗位对新系统的掌握速度以及对供应商咨询顾问的合理使用是 ERP成功实施的较为重要的因素。

　　在普析的实施，一开始就得到了从高层领导、中层干部到基层人员的高度重视。他们从宏观角度出发，对实施过程进行了整体规划，从生产、管理、软件开发等部门选择业务精通的人员组成实施小组，开展 ERP培训、推广、维护等系列工作。同时还根据系统运转情况不断对队伍要求进行调整。因此，项目实施自始至终都没有耗费太多的人力和精力。普析 ERP项目的专职实施与维护人员从没有超过 5人。

　　据普析通用信息部负责公司信息化项目的主管严加琦介绍，目前，在普析通用，只有 2个专职的实施工程师，此外就只有 2~3位兼职负责程序开发和 IT技术支持的信息工程师。

　　严加琦还透露，“在项目实施过程中，我们还聘请了一位精通该软件且有丰富的企业管理经验的顾问，这位顾问起到非常关键的作用。由于他的介入，对顾问的咨询天数大大减少，也就节省了不少费用。”

　　减少实施成本当然是普析ERP实施

　　工作的一个目标，但更重要的是以实施效果为目标导向，尽快在短时间内让真正的最终用户感受到系统带来的好处。也就是说，信息部要起到引导和培训的作用，而在项目实施阶段始终把最终用户（各个职能部门）当作是项目实施的主体，让每个部门尽快融入角色，这样 ERP的实施才算是真正成功。

　　通过前期规划和有步骤的实施，自2004年12月ERP系统上线运行以来，目前公司已全面实施运行了企业分销、制造、财务系统，直接用户涉及制造系统、贸易系统、计财系统和管理系统的 8个部门，实现了公司内部物流、信息流、资金流的集成。

　　“现在主生产计划、库存管理，用得非常好的，所有流程都在 ERP系统里面跑。物料采购需求计划的下达没有通过其它途径，所有的物料都纳入到系统管理。出入库的准确性、及时性都非常不错。基础数据准确率达到 97%，出入库准确率在 95 以上。我们还进行了六西格玛的导入项目，进一步改善基础数据的质量和准确性。”严加琦介绍道。

　　项目实施后，普析在产品开发、质量控制、集成供应链、人力资源管理、财务管理等诸多方面取得长足发展。当初为了解决库存管理为主要需求的ERP系统，最终实现了全面集成、提升管理水平和效率的更高目标，这些都超出了最初预期。普析作为北京市信息化示范企业，日前还被北京市评为“两甩”示范工程的“甩账表”示范企业。

　　系统与企业经营的良性互动

　　系统不仅使普析通用在激烈的市场竞争中更具竞争力，还极大地增强了公司的形象。

　　企业的业务流程实现了标准化，提高了公司员工的素质和工作效率，使物料需求计划更准确及时，信息查询更快速简便，实现了产品成本的准确跟踪，改善了库存周转率，提高了从订单到生产来满足客户需求的能力，能快速地产生各部门所需的报表，有效地控制员工对数据的更改。计划编制周期极大缩短，增强企业应变能力。计划科学性增强，对每种物料在需要的时间，按需要的数量计划投入和产出。物流从投入到产出全过程得到有效控制。更有效的利用企业资源，提高资金利用率，降低库存、生产资金占用，从而降低成本。数据高度共享，加快信息传递、处理速度，极大提高工作效率。比如，分光光度计产品实现平均生产周期缩短 20%。通过 ERP的实施，普析最终实现了物流、信息流、资金流的实时、动态的集成和统一。

　　生产信息化——公司高端产品医疗分析仪器的网络生产过程。

　　随着ERP的应用和信息化的深入，普析已经逐步引入了 CRM、PDM、BI等系统，下一步的重点在跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息。“如今的普析通用已经是 800人的中等规模的公司了，每年的销售额以超过 30%的速度高速增长。这几年，在北美、欧洲开始建分公司，在全国各地建分公司，对 ERP开始重新规划。”

　　目前的环境对普析通用非常有利，中国的食品安全问题以及环境保护正在日益受到前所未有的关注，这无疑带给普析这样一个以生产、销售分析仪器的领先企业巨大的发展机遇。面对机遇，企业的信息化更应该不遗余力的发挥其辅助和推动作用。 ERP的实施为正在进行中的经营目标的实现打下了良好的基础，在普析通用这个案例中，我看到的更多的是企业经营和 IT系统之间形成的良性互动，让系统在适当的时机内真正发挥到更大的作用。

　　“Fit is Best（合适的才是最好的）”，这是很多人的人生观，在信息化项目的选择上也是如此。在不同的阶段实施合适的策略，才能保证让 IT系统更快地帮助企业的经营成功。