清理团队加速整合

从大量的经验来看，在并购完成前，建立一支“清理团队”（ clean team）配合整合工作可以使很多重要任务加快完成，并更容易发挥出合并后的优势。“清理团队”的工作应该在保密协议的约束下进行，这样他们就有权在并购完成前获得所有的保密信息。该团队在整理分析这些信息后，可以迅速提交出可行性分析报告，在并购完成前帮助决策人员规划整合后机构的架构以及运营工作。“清理团队”为公司整合做出的重要贡献很快就能显现出来。

但在现实案例中，高管们通常并不倾向于成立这种具有明显优点的“清理团队”。这是为什么呢？很多CFO担心在并购完成前这种临时拼凑的团队并不能做出什么贡献；有些人则认为在合并过程中共享机密资料会使公司面临极大风险；同时，也有一些人认为成立“清理团队”会导致成本过高。

上述不必要的顾虑往往会让企业付出延误时机的巨大代价。我们坚信一个结构良好的“清理团队”通常能更快获得合并所带来的优势，并降低失败的几率。这些团队可以在一定约束下处理各类事务，并可以在决议公布至并购完成期间帮助解决很多问题。

事实上，我们发现管理人员一向低估决议公布至并购完成所需的时间。2004年发生的455起大规模并购平均需要将近3个月的时间（见表1）。以这种进度来看， “清理团队”不仅有足够的时间进行分析工作，提出加速并购完成后整合工作的建议，还可以使公司在并购完成后第一天就全面运转起来。因而“清理团队”能够帮助公司在竞争对手有所反应前获得联合优势。

不仅如此，“清理团队”还能够提升整合效果，也许一开始并不明显。如果高管人员希望从决议公布到并购完成只需短短1个月的时间，那么他们就应该成立最基本的“清理团队”，来完成收集、协调资料等重要工作。如果时间允许，他们还可以发挥更大的作用。在小型“清理团队”的协助下，并购双方无需在决议生效后再花费大量的时间和精力去进行善后工作。

三种类型的  “清理团队”

从理论上讲，“清理团队”可以进行很大范围的整合前分析和计划工作，以使那些敏感、私有或法律上处于保密阶段的信息能够在并购完成前就发挥作用。在实际操作过程中，“清理团队”的工作有很大程度的差异，这取决于时间限制、一般业内公众信息的等级，以及各公司间已经存在的关系。如果决议公布至并购完成仅有一两个月整合时间，小型的且更有针对性的“清理团队”更加适合。有时，这种团队只有几名第三方顾问进行数据汇集整理。如果决议公布至并购完成有很长时间，那么大规模的“清理团队”可以起到很好的效果。其可以在推动甚至规划设计公司的整合工作中起到积极的作用。当所有“清理团队”均在同等保密前提下开展工作时，不同类型的团队将满足各种特定条件下的不同需求。

图书馆型“清理团队”  图书馆型“清理团队”是在决议公布至生效时间很短的情况下，最常使用的基础的“清理团队”类型。这种类型的“清理团队”可以起到类似图书馆的作用，同样会使公司获益。这类团队可以在几周之内组建完毕并开展工作。其首要工作是收集并协调信息，这对于准备整合的企业来说必然能起到一定作用。同时，相关记录还能为监管机构准确解答类似资产剥离或原始产品和服务等问题。2003年，美国40%左右的并购活动在进行期间需要向监管机构再次提供信息，约4%的并购最终会面临司法问题，很多并购完成的日期被远远推迟。在这种严格审查下，能够避免一些风险的分析还是很有吸引力的。此外，一旦图书馆型团队完成了最初工作，在时间允许的情况下还能进行其他工作。

一个成功的图书馆型“清理团队”应该有能力完成三项工作。首先，团队及决策者应判断在整合过程中需要哪些资料，应当注意，根据预期的联合优势的不同，所需资料也会有所不同。其次，该团队还应收集并协调信息，将它们整理成更易提取的形式，以便于比较和归类。最后，在并购完成后，“清理团队”需要向决策者简要汇报各类信息的意义，并指出在协调信息时所遇到的问题。总的来说，确定决策所需要的资料相对简单，协调资料的难度更大，但这可以完全消除不同公司间对于信息定义及使用的差异。如果时间允许，一个图书馆型 “清理团队”的作用可以很容易进一步增大。

一家生产包装产品的公司在恶意收购竞争对手时，从确认可以收购前就开始了准备工作。在公布其意向到能够从法律意义上正式收购期间，该公司成立了一个非正式的“清理团队”。这个团队的任务是准确评估整合后的公司由外至内的联合优势，并在并购完成后立即为目标公司创建一系列的信息模版。这样做的结果是两家公司的同类数据能以同样的形式随时提供。随后，收购方的非正式“清理团队”将本公司的资料按照模版整理出来，并建立了详细的对照表，以明确团队所需要的资料。当确定收购可行后，收购方的管理人员便成立了正式的“清理团队”。由于负责整合的管理人员早已经了解了他们真正的目标，因而无需进行费时且很有可能出现问题的人工核对财务报表、联合优势追踪等工作。在这起案例中，收购方用不到两周的时间就完成了资料收集，而在收购完成后的一个月，就获得了双方的联合优势。

加速器型“清理团队”   如果高管们预期决议公布至并购完成间有不少于6周的时间，那么并购公司应考虑将“清理团队”的工作由简单的信息管理扩大至加速整合。当资料收集、协调完成后，加速器型“清理团队”及并购双方应就一些细节问题达成一致，包括具体的分析、假设，以及用来确定获得联合优势的方式等。然后，该团队协助双方提出建议并起草实施计划。

在并购完成前，该团队通常仅能透露高层信息，例如预计联合优势能产生的价值及时间，或各公司裁员的人数等。并购完成后，该团队可以与新的管理层一同立即实施计划的建议，或进行修改。加速器型“清理团队”一般不包含任意一方的人员，所以如果并购失败，那么团队应立即解散。

在两家IT硬件生产商的合并中，从决议公布至合并完成用了三个月时间。其采用的“清理团队”是由5名第三方顾问组成的小型团队，主要任务是审核合并后的供货系统，提出整合后的新采购团队可以参考的建议和相关分析，并立即开始谈判工作。当并购完成时，“清理团队”不仅分析了重要商品的价格和条款，而且针对采购策略提出了具体的建议。另外，团队还提供了详细且统一的消耗数据，消除了原先双方在数据定义上的差异；确定了通过结合双方采购量和价格套利，减少整体成本等节约开支的方式；并为每项重要商品草拟了详细计划（包括谈判策略）。最后，在该团队的帮助下，这次整合的时间缩短了至少两个月，从而使整合后的公司能更快地获得减少开支的联合优势，据估计，其每年的联合优势达到了4亿美元。

规划设计型“清理团队”   规划设计型“清理团队”是CFO们最难组建的，他们需要的资源最广，预算最大，人员最多。该类团队还面临并购失败所带来的风险。如果不考虑风险，此类团队可以在两三个月内顺利完成工作，有时可能需要六个月。尽管需要一定的投资并存在风险，规划设计类团队是所有“清理团队”中获得联合优势最多也最迅速的。

规划设计“清理类团队”要真正进行双方公司整合的计划工作。例如，通过资产评估或情景模拟来支持与监管部门的谈判，分析预算和财务方案以确认并进一步扩大联合优势及企业发展目标。其他任务还包括审核公司经营计划，以确定在并购通过后急需处理的重要短期问题；审查供应商和客户的条款，以发现机遇或问题的来源及范围；并为敏感领域，例如价格和渠道，制定并购后的策略。

两家金融机构在决议公布至并购完成的6个月内成立了一个规划设计型“清理团队”。该团队最终由双方的共600人组成，其中大部分将在联合部门内任职。为能在合并完成后5个月内全面实现联合部门的优势，该团队建立了一个信息系统，不仅能使双方在合并后无障碍交流沟通，并支持系统互助，而且使高管能更快地向新部门转移资产。另外，这个团队还建立了完整的系统架构，选取了需要的软件，并对合并后部门领导人员的选取提供支持。

当管理层决定成立规划设计型“清理团队”时，协调好该团队与整合团队以及一线管理人员的相互关系是很重要的。这样才能保证一线管理人员会毫不犹豫地按照建议执行，或经过研究后推迟整合，即便这样可能会降低甚至完全抵消为“清理团队”投资所产生的价值。

是否选用“清理团队”  

当然，在某些情况下没有必要成立整合“清理团队”。例如，如果合并所产生的联合优势并不大，那么“清理团队”所带来的成果也许还抵不上成立团队所付出的代价。也许公司有充分的商业理由不分享其敏感信息。或者，一旦并购不成功，那么分享一些类似专利、研发项目文件、配方或石油勘探地点等技术细节将使公司承担巨大的风险。此外，在并购即将完成、公司拍卖或恶意收购等情况下成立“清理团队”也是不实际的。

在并购时，高管们面临的最关键问题是如何权衡“清理团队”的成本和风险（包括外聘顾问的费用和使用内部员工的风险）与将整合计划推迟至并购后，以及推迟获得联合优势所带来的损失。这种情况下，考虑一些最基本的“机会和风险”会有所帮助，表2说明了在何种条件下适合成立清理团队，并解释了原因。

总体来说，虽然公司可以有更多的时间成立“清理团队”并最终获得比预期更大的联合优势，但管理人员大多不理解CFO们对这些团队的支持。他们强调要用全部的时间和资源来管理公司现有人员，没有剩余的精力、人员和预算来组成“清理团队”。他们的顾虑也许是善意的，但却可能使公司在整合过程中蒙受重大损失。首先，如果没有“清理团队”提供的结果，一些不确定因素会持续到并购完成后很长时间，对于进行中的工作也有风险。其次，尽管管理人员需要审查“清理团队”的成果且占用部分员工的时间提供数据和分析，但由于这些工作迟早都要完成，推迟它们只会使并购后已经很繁重的工作变得更加复杂。同时，通常“清理团队”所需资金与完成所有并购和整合工作的费用相比是微不足道的，有时并购后的整合费用甚至高于联合优势。

此外，“清理团队”还可以使合并双方在平等的条件下工作，建立未来成功所需的信任基础。

表2：使用“清理团队”的必要条件

因素    符合条件    解释

预期完成并购时间    慢  如果并购很快可以完成，

        则没必要使用清理团队

对数据同步的依赖性  高  如果需要处理大量销售、

        客户等敏感信息，应使用清理团队

对保密等级的要求    高  如果生产信息比较公开，

        则使用清理团队的意义不大

待整合公司间的关系  疏远    待整合的公司间应保证信息

        沟通的畅通

两者市场地域的重合度    高  地域差异太大，

        会降低清理团队的效果

两者产品线的重合度  高  产品的重合度高，

        共享信息是非常有利的

经营者和股东对并购的统一度  一般    清理团队可以对并购起到一定的

        推动作用，并可以了解并购中存

        在的一些风险

对整合后迅速发挥协同优势的需求  高  清理团队可以提高特定领域

        （如销售）的整合效果