全球产品开发：风险和挑战对决

出于成本的考虑，全球产品开发这一概念如多米诺骨牌般呈连锁状发展。自20世纪80年代开始到90年代中叶，此概念已由制造业迁移至软件及IT业，并且在极短的时间内引发了业务过程外包（BPO） 公司的兴起，最终过渡到了产品开发。然而，仍有不少人对此有所顾虑并在诸多领域引起了争论。

出于自我保护，有些地方和国家（地区）的政府甚至建议通过立法来防止就业机会向低成本地区迁移。从全球角度来看，这种保护主义态度阻碍了经济达到最佳效率水平。

此外，保护主义的立法通常会招致其他国家以贸易制裁的形式进行不利于生产的报复，这会进一步限制全球经济增长。与全球产品开发相关的潜在风险和挑战可以列出长长的一串，其性质可以归纳为 4 种主要形式：

政治上的争辩

全球产品开发最终将导致把技术创新活动转移到海外。许多西方国家很敏感地担心这等于放弃以技术创新为基石的经济实力。以下是一些针对这个问题的常见的论点及典型的答辩。

人才流失

论点：当我们把产品开发工作转移到低成本国家 /地区时，是在使其变成熟练的技术创新者。这总有一天会削弱高成本国家 /地区的领导地位，并在政治上使高成本国家 /地区处于不利地位。

答辩：事实上，将会发生的情况恰恰相反。当低成本国家 /地区增强其经济实力时，他们的购买力也会提高，因此他们将越来越需要从高成本国家 /地区购买高档的商品和服务。而且，由于低成本国家 /地区承担了产品开发中常规、单调的活动，高成本国家 /地区将抽出更多的时间让工资较高的工程师去从事层次更高的、以创新为目的的工作。如果说有什么影响的话，那就是高成本的国家/地区将在知识上变得更强大，而不是更衰弱。

失业

论点：把设计方面的工作机会转移到海外将损害高成本国家/地区的经济。失业工人没有能力消费，这就拖了高成本国家/地区经济的后腿。

答辩：和上一个问题道理相同，但有一点需要强调，当低成本国家/地区开始从高成本国家/地区购买更多的商品和服务时，高成本国家/地区当地的企业将不得不增加员工以满足需求。简而言之，从局部来看，就业机会可能减少了，但从整个经济的大处着眼，制造业的外移不会导致高成本国家/地区的经济崩溃，实际上反而会促进经济的增长和繁荣。

来自商业的博弈

既然经济实力在当今世界政治中起着如此重要的作用，人们对全球产品开发有出于经济利益的批评也是不足为怪的。但这些批评没有上升到国际性竞争的层次，而是更多地集中在个别公司的竞争能力上。例如：

盗用知识产权（IP）

论点：许多低成本国家/地区没有正式保护知识产权的法律，缺乏对知识产权的尊重。很多低成本国家/地区中，盗版软件很猖獗。因此高成本国家/地区的公司不情愿把自己的知识产权分发到不能保证其安全的国家/地区。

答辩：虽然这种情况确实存在，但可以采取一些措施来减少知识产权的风险。包括进行战略性预先评估，并且使用信息技术以及组织上和物质上的阻遏措施来控制敏感信息的访问权。不少低成本国家/地区已经把保护知识产权作为发展他们的服务业务的要求，并正在开展这方面的立法和执法。

客户将会抱怨

论点：很多高成本国家/地区的公司感到，如果把工作转移到本土之外，会在客户心目中被看成“不爱国”，因此担心会失掉生意。

答辩：虽然客户可能把工作转移看成不爱国，但他们肯定不会抱怨商品降价和提高产品投放市场速度吧。如果将一部分全球产品开发的好处回馈给客户，原来的负面反应就会烟消云散。很显然，实际上今天所有的产品都有某些组件是在海外制造的，但广大客户对此都能认同。

技术上的考虑

在全球产品开发的兴起过程中，技术一直起着关键作用。实现工作产品数字化、在低成本国家/地区使用宽带、网络和计算机的普及都对全球产品开发作出了贡献。技术天生具有动态性质，因此它对于启用新的业务模式有巨大作用。但对于那些对新模式不习惯的人来说，也可能引起怀疑和恐惧，一些常见的反对意见是：

非数字化的产品开发过程

论点：某些高成本国家 /地区的公司仍然没有使用数字化技术（三维 CAD、产品生命周期管理等）来协调产品开发。而使基本的产品开发工作“数字化”会产生大量并行的业务变更。

答辩：在过去的十年中，产品开发领域发展迅速，那些还没有采用现代化技术的公司已经属于少数，并面临失去竞争优势的风险。全球产品开发可以被看作奋力把产品开发升级为充分数字化、自动化和协作化过程的重点工作。这笔投资的回报是提高高成本国家/地区的工作效率，并推动全球产品开发活动。

技术上的可行性

论点：由于全球产品开发是一个相当新颖的概念，一些本土制造商可能会怀疑其基础技术的可行性，以至于不敢真正支持它。

答辩：全球产品开发只不过是对“随处设计、随处制造” （DABA） 这个概念的更先进应用，这是一个普遍理解和业已证实的做法。使 DABA 成为可能的产品生命周期管理应用程序同样也使全球产品开发成为可能，其稳定可靠已被人们充分认可。

组织上的考虑

全球产品开发意味着工作方式上的彻底变革。这种变革涉及从工作过程到工作能力再到组织机构等很多不同的方面。鉴于顺利的协作对于全球产品开发获得成功的重要性，很多人认为组织问题是最重要的。

沟通

论点：高成本国家/地区的管理层可能担心影响员工的士气和效率而隐瞒全球产品开发会导致雇员减少的事实。外移策略也会在工会方面造成困难。仅仅这些理由就足以阻止全球产品开发的开展。

答辩：就像在海外从事制造一样，全球产品开发已成为一个现实，无论我们喜欢与否。因此，竞争对手不得不跟着走，以便获得竞争优势，否则他们会遭受更加严重的后果。无论哪种情况，管理层都可能需要告诉某些员工一些坏消息，否则生意上的失败会更惨痛。

全球产品开发成熟度模型

为减少产品开发过程的风险，很多公司采取逐步朝全球产品开发过渡的方式。即使在一个公司内，不同的业务单元或产品系列在朝着全球产品开发过渡和实现成本及增值平衡的过程中也很可能并不是齐头并进的。

正如上图中所展示的成熟度模型，其有助于鉴别各个制造商在朝着全球产品开发演化的过程中所处的一般状态。这些状态可被描述为：

许多西方公司目前处于“第 1 层次－无”，即产品开发活动的全球性分布程度微不足道。

大量公司处于“第 2 层次－临时性”，他们觉得自己具备一些在海外开发产品的能力，但在如何使用这些能力达到成本和增值的平衡方面缺乏有意识的策略。

真正的全球产品开发从“第 3 层次－互不关联的服务”开始，在这个层次上，公司部署了相对保守的策略，即把对产品开发项目的控制权和核心活动保持在公司内部和国内，但把各种互不关联的支持性活动“出租”到海外场所。

在“第 4 层次－合作开发”中，公司开始分割整个产品结构，以便能识别哪些项目可以“挖走”并连同全部责任转交给海外同行来完成。大多数高成本地区的公司期望在一段时间后上升到第 4层次。

少数公司期望进入“第 5 层次－转换性外包”模式，并以此为基础对公司的业务活动彻底重新排兵布阵。在第 5 层次中，国内资源负责捕捉客户的要求，并且扮演与海外机构的接口角色，而海外机构将承担最终产品的设计和制造工作。