团队从一对一开始

领导需要了解下属

尽管大多数领导者都承认使员工进步的重要性，但是其所作所为却表明，他们通常只重视自己的进步。我曾向管理者提出一个问题：在通往成功的道路上，哪些员工曾为他们清除路障，并谈论一下这些员工。遗憾的是，只有为数不多的领导者对上述问题有所领悟和思考，而更多的领导者没有思考过这个问题，不能说出哪些员工曾经助自己一臂之力，因此感到非常内疚。领导者仅仅知道员工妻子的名字和孩子的年龄，那是远远不够的；他们还需要了解委以重任的员工们，知道他们的梦想、失望、目标、动机和恐惧，清楚哪些工作能为员工带来活力而哪些工作却耗尽了员工的精力。

在使员工进步的过程中，领导者必须能够洞察如何激励员工，还要思考为什么大多数领导者不愿花时间和精力去了解员工的个人利益并将其与企业利益联系起来。只有这样，领导者才可以从员工的进步中获益。Goleman认为，大多数管理者觉得针对某项工作的对话能够让自己看起来更像领导者，而和某位员工就个人问题的对话却让自己看起来不像一位领导，因此一对一式辅导成为管理工具箱中使用频率最低的工具。

一对一并不简单

我发现，在辅导工作中，大多数的一对一式辅导谈话实际上在使员工进步方面的收效甚微。辅导人在交谈过程中带有过多的个人考虑和感受，他们认为软性的看法不会带来硬性的结果；他们认为谈话中自己所表达的观点或者见解并不会给实际工作带来任何变化；他们认为每个人的责任左右了各自的职业生涯。我并不赞成这些看法，经验缺乏的、弱势的、自我意识水平低的员工不可能自发地进行一次思想层面上的对话，他们不能清楚认识到自己的责任，从而也不能掌控自己职业生涯的发展。因此，辅导人对被辅导人提出这种过高要求也是不现实的。

如果没有这种建设性的一对一谈话，组织最终还是要承担后果。例如，一些为“高潜力人才”打造的领导力发展计划，通常假设个体会愿意按照组织安排的方向发展，因此组织对于培训需求通常也仅仅作出自上而下的评估——即使接受培训的人数不多，企业也很少去逐一询问他们的意见。类似的安排造成的不适应经常导致原先制定的、连续的领导力发展计划被迫中断，再重来一遍，按照现实的需求作出相应的改变，其成本反而更高。

领导者是练就出来的，而不是天生的。因此，管理人员应为员工创造各种各样的挑战和机遇，激励员工，这样做能够丰富员工的经验。

教练型领导之职

《作为教练的领导者：辅导和发展他人的策略》是一本很好的管理类书籍，由HR consultancy Personnel Decisions International出版。该书列出了与他人交往过程中发展合作关系所必需的步骤。首先，应帮助个体明确激励差距。也就是对员工来说，现实个体与理想个体之间的重要差异。其次，制定一个计划来指导从现实个体向理想个体逐步转化的过程。要明确激励差距可以参考很多信息，例如员工能力（从员工本人和他人的角度，采用360度评估方式收集具有代表性能力），员工的目标和价值观，员工（包括企业）的成功要素。在我的客户中，有很多人认为激励差距是已有能力和实现目标所需能力之间的差距。这种差距是员工必须努力改变缩小的，他们借此逐渐进入角色，这个角色与员工自己的价值观更一致，也更符合企业的发展战略。激励差距的操作技巧并不重要，重要的是一对一谈话所涉及的对话艺术。通过谈话，领导应对员工有所了解，试图去理解员工而不是单纯地倾听。

《作为教练的领导者》一书指出了发展合作双方各自对应的角色。管理者认同自己的一对一教练身份，为被辅导人整理各种资源和发掘学习机会，鼓励被辅导人积极学习。被辅导人也明确并认可自己的基本责任，设置工作的优先级，接受新挑战，尝试新方法，反省并从学习过程中提取精华，不断寻求反馈和支持。

一对一式辅导听起来像一个费时的事情，实际上也确实需要投入很多的时间和精力。辅导人和被辅导人之间良好的关系就需要很多精力才能建立起来，在这种良好关系的基础上，被辅导人才愿意接受种种劝说甚至责备，双方的见解和看法也会互相沟通。从这个角度上看，在员工工作热情高涨的组织中，领导者不太可能从发展他人的过程中获得直接收益。但是有远见的首席信息官会意识到，卓越的领导可以增强组织的生命力。因此，我建议大家深呼吸一下，平心静气坐下来做一个一对一的对话，其对象可以从领导团队中前20%的员工开始。

在商业运作方面，一对一的辅导关系可以加强战略分析和决策能力，培养员工对企业的忠诚和责任感。在个人发展方面，这种辅导关系可以丰富自己的生活空间，比自己手头上那些繁杂事务所产生的影响力要持久得多。因此，现在马上就和你的员工来一次一对一的谈话吧！