苏泊尔CIO：IT要体现业务价值

　　凭借强大的品牌优势、技术研发及创新能力，苏泊尔已经成为国内炊具制造行业的领航者。公司希望通过强化外部市场服务体系以及完善企业信息化管理系统等一系列措施全面提升公司现代化管理水平、保证公司可持续健康发展。

　　根据几年信息化建设经验的积累，苏泊尔集团CIO王波酝酿出的“IT要体现业务价值”的信息化建设思路，在王波的带领下，面对激烈的市场竞争，公司逐渐的理清了思路，IT部门最重要的任务是如何实现最大效益的IT投资。实现这一目标就必须把握业务价值的重点，才能达到事半功倍。作为炊具行业的领航者，苏泊尔信息化建设不断得到实现创新和完善，王波用自己酝酿的思维方式值得借鉴，在此他与大家分享心得体会。

　　如何提高期望值

　　他认为提升业务对IT的期望值，主要从几方面考虑

　　一、确定业务主线，随时把握业务主线以及在这些领域发生的重大事情。

　　二、明确优先级，在业务主线上有哪些优先级高的事情。

　　三、如何在这些优先级高的事情上提供IT的方案和系统，解决关键问题。

　　四、将这些方案落到实处，并及时将成果进行沟通。

　　“IT要体现业务价值”的理念在苏泊尔信息化的工作当中是这样操作的，王波坦言：“关键是可衡量，要被认同。比如做CRM，我给项目提了一个指标，系统要做的很简单，业务人员不培训30分钟内能学会。为体现这个思想，我要求所有的信息能推到业务员首页，进系统就有提示多少新消息未读，多少报告需反馈，哪些业务报表有更新(如进度，达成，费用)等等。同时在系统上有及时通讯的功能，他能随时和区域及总部的人员互动。有了这样系统，业务人员能省下很多时间，我给大家讲，及时这些时间他们省下了睡觉，也可以让他们更有精神面对客户，效率更高。我们做系统不是要把大家做的麻烦，现在已经谈SaaS，SNS了，我们要让大家工作的更轻松。”

　　不过王波也客观的阐述到：“IT对于业务的深刻理解，甚至是引领是提升业务对IT期望值的关键点，但目前这一点在很多企业还存在困难。”他是这样看待这一问题：“这个对CIO来讲是个挑战，据统计，往往是非技术出身的CIO做的更优秀，关键的问题就在于对业务的理解。我将的理解不是说我们IT如何支持业务，而是你是否也能和业务一样讲出业务的1、2、3.有了这个理解，再去确定IT要做的事情，就会容易很多。关键要记住一句话，IT只做最重要的事情。CIO就是要让人觉得站在哪里都是人才，这样才能把路越走越宽。”

　　商务智能控制终端

　　苏泊尔的IT服务系统从前端的数据采集、店面管理，一直到CRM、商业智能分析，拥有了一套完整的管理链条，在这个链条中IT的价值是如何充份体现的，王波对此做了详细的分析：“大家如果关注这个链条，可以发现我们是顺着业务主线在走，要体现IT的价值首先要考虑的是如何通过IT解决方案帮助业务成长，提高执行效率和管理效率。这个需要应企业的行业特点而定，比如，我在GE和MOTOROLA的时候，都是供应链企业，我们在计划、生产、员工效率等上面做了很多事情，同时也上了MES等生产控制系统。尤其是在GE，我们上了KRONOS和DNC，将人员效率和机器效率时时的监控起来，获得很好的效果。现在在SUPOR，我们做BI，做CRM，就是要有很好的业务分析，前端业务支持，渠道管理，终端管理等系统，使公司前后业务贯通。所以，体现IT的价值，要把握行业特征，把握业务主线，做重要的事情。

　　SEB入主苏泊尔之后IT系统有哪些方面的改变以及对于公司效率的提升如何体现，对此，王波认为：“SEB入主SUPOR应该是一个经典的案例，至少到现在为止，我们过去每年的增长都保持在20%以上，这在外资并购后是很少见的。SEB一开始也想在SUPOR建立一套完整的系统，但后来发现这套思路行不通。后来就主要依靠我们进行自主创新和建设，目前我们使用了SAP，CRM，BI及和前端销售相关的系统。在这些系统建设过程中，SEB主要起咨询和顾问的角色。关于公司效率，我认为这是一个没有极限的事情，做这个事情可以采用精益生产的思想，逐步改善，步步见效，但要把握重点。比如我们去年做SAP优化，做BI，先从报表体系和流程体系上下功夫。今年我们做CRM，推进营销体系的改善，这些事情都是很有空间的。同时项目论证要充分，我宁愿花6个月做项目论证也不愿返工。”

　　谈到BI实施的一些心得体会，王波事实就是谈到：“我觉得做BI的关键是上线后有人要用，数据要准。所以在做BI的时候需要考虑尽量多的每天的，或时时的指标，时时的指非看不可的。同时，BI上要体现更多的ACTIONABLE的指标，就是看了就知道问题在哪里，如何做。如果只做月指标或月报表，这样很容易死。

　　另外，BI的推广需要把文化建起来，要大家重视数据，重视分析，并从BI的分析中推动决策，我觉得这个是最难的。我们尽管BI上线了几个月，我们一直在做这方面的工作，应该讲效果还是不错的。”

　　另外，2011年苏泊尔与中国电信合作建立了一套销售服务体系，这套前端销售管理系统给苏泊尔带来了了不小的竞争优势，王波总结到：“这套系统通过每天收集终端销量，出样等信息，并通过这个平台发布统一消息，让业务决策时时把握前端变化，并采取有针对性的措施，实施精准销售，上下沟通及时有效。目前我们每天都能看到前一天的销量，数据准确率90%以上。做零售和终端，你比别人情况了解的多一点，你就可能跑在前面。”值得一提的是，我们虽然现在总的预算是手工做的，但每月的费用进度跟踪是SAP出来的报表，根据成本中心组和利润中心进行取数。但有一点可以借鉴，我们在做CRM时把营销费用和市场费用从预算，申请到核销做了很好的控制。这两部分费用占了预算费用的大部分，这个先控制住。“

　　展开有效沟通

　　任何事情只要涉及到变革，那就是很复杂的，涉及到各个环节和部门的思想疏通问题，针对苏泊尔信息化的规划和部署，王波直言不讳：“我的秘诀就是业务不想要的事情我们坚决不做，业务想要的事情我们选择做，业务非常需要的事情我们花大力气做。正如你所说的，变革过程中，规划和疏导是很关键的。我们每年都有规划，这个规划讲一次不行，我们还有IT管理委员会，基本上每个季度开一次，我每次都会讲IT规划。通过规划并在管理委员会上确定项目的优先级。有了优先级还不够，还需要组织业务人员做充分的论证，在论证过程中IT需要给业务提供信息和企业参考，我在做SAP优化时，就带业务负责人参观了联想的全球供应链和丰田的精益制造，让大家看到一些先进的做法。回来后再进行培训和沟通，最终使业务完全理解并自己觉得这个事情非做不可。就像赵本山的小品”卖拐“，要让别人觉得很重要。

　　SAP优化和深化的工作应该是一个持续的过程，在这方面，王波深有体会：“我们刚做完优化，过程很痛苦，结果还不错。正如你所言，优化首先要解决的是做什么，交付什么？我们为这个问题纠结了近半年，后来通过论证，基本确定了建立准确的集体报表体系，建立科学的会计核算体系，建立完整的流程体系，并有制度对流程执行进行管控。目前我们能做到T+2从系统出管理快报。月结在T+1完成。这样的优化通常是从上往下进行的，但是在论证过程中，一定要结合各个层次的需求，否则事情可能推不下去。

　　“除此之外，做好规划至关重要，这样，公司全体员工都可以按照规划，万众一心朝着共同的目标努力。SUPOR未来几个方向，内部主要是以SAP为核心，通过工作流做一些效率和费用的事情，管理上继续深化BI的分析和应用，使管理层能时时看到经营数据。最后是营销体系，这个是需要花大力气做的，我们现在做订单，费用和经销商门户，将来还要和终端，门店，业务员管理结合起来。大致是这3部分。王总认为未来信息化再深入，有哪些困难点？对人员的要求更高，当我们面对更年轻，更有思想的用户的时候，我们是否还为SAP、Oracle这样的人机界面自豪。他们都习惯了淘宝、阿里旺旺的沟通方式。所以信息化的深入需要我们做更多的工作，把前端做简单，用户体验更友好。”

　　建立有效团队

　　IT中心的管理不是单纯靠硬性的制度来规范，它也要有业务的概念。因此，对信息化建设而言，团队建设必不可少。在接触苏泊尔这只IT团队之后，王波意识到IT团队的人员在工作方面没有太大的挑战，因此，他有效管理团队有两个突破口，第一，树立职业希望，第二福利待遇合理。

　　对于如何体现IT团队的价值以及建立团队的有效方法？王波也有自己的观点：“在企业的宏观管理战略中，IT中心是一个部门，服从于企业管理，IT中心本身也是一个有机整体，有独立的岗位编制、规范和一套成熟的操作模式，IT团队的好与不好是由业务来评价的，我的理解是你要做好交付计划，每年要交付什么事情，每季度要交付什么事情，先规划好。然后通过IT团队把成果展示出来。还有一点，一定要注意上线后的成果跟进，和项目目标去对比，及时做好总结和改善工作。确保所做的事情收到实效。

　　对于如何界定IT团队工作的有效性，王波谈了几点思路：“界定IT团队的有效性最简单的方法就是收集业务的反馈，我一般每半年都会和业务主要负责人讨论对IT的反馈，以及对IT核心成员的评价。基于他们的评价做相应的调整和改变。从内部管理来讲，一是要注意交付节奏，不要出现很长时间没有输出的情况，二是要给核心的成员创造曝光的机会。三是苛求结果导向，没有结果的事情要坚决否定。