企业该如何考评CIO呢？

　　每次做CIO采访，说起做信息化，必然有一个环节是谈要让信息化有短期的、长期的不同阶段的成果，让老总愿意投钱继续支持信息化，也就是信息化要有成绩，这也是CIO的成绩，是老总认可CIO的依据。可是这个成绩有时候要等上两三个月，搞不好要两三年。而且这个成绩还不好算，在实施过程中，企业运营上去了，算是不算信息化部门的好？用了信息化，办公效率带来的隐性成本节约，算不算信息化部门的好？回头一看，直接的跟信息化拉钩的指标就那么两个，间接的关系一堆，你说信息化没起作用，它起了作用，它究竟是跟哪些关联的起了作用，相信没有哪个企业把这个帐算齐整了。这个帐算不清楚，绩效怎么定？

　　绩效怎么定都好，钱应该也不会少发，可是绩效可不是为发钱服务。我觉得绩效最关键的作用在于引导工作方向和发现问题，其中最重要的是发现问题。我每月也有一张绩效表，每月往这儿一填，一个月的工作一看便知，根据绩效的不同的比重，完成情况，我会发现这个月工作重心偏移了，关键绩效做的不够，下个月我会调整。这就是一个简单的发现问题和根据绩效表的引导调整工作方向的简单场景。一般来说，在每天的工作中，就要根据总的绩效划分的工作任务，根据最终的指标，调整每天工作的进度。绩效表，就是一个仪表盘，几项加起来最后要使他们指向离目标最近的位置或者超越指标。当发现问题时，就要调整。

　　这个道理谁都懂，所以企业里当然都有绩效体系，但是CIO这个岗位的绩效体系，有吗？有，有企业给CIO两个指标考核他，一个员工出勤率和节省成本率，就两项。惠普软件事业部大中华区总经理于志伟说这是个真实的例子。我也相信这是个真例子，那么怎么回到究竟怎么考评？惠普这次率先业界第一个推出了CIO的绩效管理方案，总结来看具有这么四个特征：1、全面性的工作台，包括项目、财务、运维等各方面都能从界面里看到。2、跟企业业务级联，贯穿业务流程。3、跟不同角色级联，跟指标相关的角色人都在。4、可以根据企业的业务流程、角色分配、CIO任务等即改即用的定制方案。

　　从这四点来看，我觉得惠普做了这么一件事情，就是把人们很难理清的一些复杂堆起来的东西试图用一个固定版本去理清了一个最佳实践方案。当然，这个是在实地调研考察后理出的，国外的波音公司和三星都在用。虽然此次方案，还有上海的研发团队参与，有中国化的版本，但是我们也非常担心，国外的理的清，不代表国内的理的清。中国的CIO，都不叫CIO，你说怎么理清？

　　当然，这是句玩笑话，也是事实。信息管理部主任，IT电脑部经理……真的有好多称呼，对应的真的CIO都分布在好多部门里，职能权力各不相同。先不说CIO，企业行业不同，规模不同，流程不同……所以，单凭一个方案说要把CIO的绩效理顺，我们只能说，惠普提出了一个很好的思路，帮助企业挑出了一个关键岗位的很关键的问题。的确，CIO绩效解决的好，信息化也可以说管理的比较好，这真的是关键问题。

　　这些问题惠普当然都知道，所以这个方案之前，惠普还有咨询服务，评估服务，会由专门的服务团队去企业做一系列的工作，根据企业的业务情况去做这个方案。这下企业可以放心了，但是这个过程也不会短。总之，这是件麻烦的事情，而且怎么看惠普做的那个咨询和服务比方案要重要，企业买的更多的像是服务。

　　但是，站在第三方角度，这件麻烦的事情要不要做，这个麻烦的服务要不要买，我想只有企业心里清楚要不要把管理精细化，要不要级联清楚把决策做到位，是不是企业这个阶段的切实需求。惠普表示随后还要推出副总裁的绩效考核方案，技术运营官等等细分职位的，一般没有细化到头上的一系列方案。我想，这种绩效的细分，跟业务管理的联系，还真不能单说一个IT绩效管理方案，CIO工作台也很包装化的风格，我只知道这是信息化发展到现在，企业对整合对精细管理的需求。话说，您觉得这应该是个什么呢？您是拿什么来考评CIO的呢，我们的企业？