当CIO面对业务流程重组 该如何选择？

　　企业进行业务流程重组时，是该吃药，先把表面症状压制住；又或者是所幸来个大刀阔斧的手术，把病根连根拔除呢？这是摆在CIO面前一个难题。

　　医院在给人看病的时候，往往采取比较保守的治疗。如能够不动手术就尽量不懂手术，而改用吃料治疗。理由很简单，虽然吃药的效果可能比较慢，但是没有风险。但是，往往吃药不会断根。其实在信息化项目过程中，如果需要进行业务流程重组，也遇到了类似的问题。企业进行业务流程重组时，是该吃药，先把表面症状压制住；又或者是所幸来个大刀阔斧的手术，把病根连根拔除呢？这是摆在CIO面前一个难题。

　　如果动手术的话，有风险；如果吃药的话，担心会留有后患。CIO处于这个进退两难的境地，该如何抉择呢？笔者有如下一些建议，CIO可以尝试着采用一下。

　　一、看企业信息化项目的规模。

　　笔者认为，首先CIO需要考虑企业上信息化项目所涉及到的范围。如果信息化项目只是涉及到单个部门，如财务管理软件只涉及到财务一个部门，那么可以尝试着使用“吃药”的方法来对业务流程进行改良。但是如果企业的信息化项目涉及到的范围比较广，如涉及到整个企业的项目，如ERP项目。此时最好能够对业务流程进行重组，而不是改良。

　　这主要是因为企业业务流程管理中主要的障碍在于部门与部门之间的连接点。如采购部门与财务部门的交叉的地方。企业想通过业务流程重组来提高流程的顺畅性，也主要是希望部门之间的信息传递能够更加的准确，减少部门之间的隔阂。而跨部门的信息化项目实施起来的时候，其最大的难点也在于部门之间的交叉块。所以，无论从流程管理的本身，还是从提高信息化项目的实施效果来看，对于一些跨部门的项目所涉及到的业务流程，以“动手术”的方式来对业务流程进行重组，特别是部门之间的交叉流程根据标准业务流程进行推倒重建，这是非常有必要的。

　　而对于一些部门内部的信息化项目，虽然此时进行业务流程重组比较简单。即使全部推倒重来风险也不会很大。但是笔者此时到认为不宜这么操作。为什么呢？这主要是因为企业部门内部的矛盾是与内部矛盾。即使某些流程存在不合理的地方，但是毕竟是同一个部门的员工，所以通过“吃吃药”，自然而然就会解决了。另外根据笔者的了解，现在管理稍微规范一点的企业，部门管理制度都制定的比较严格的。所以，以动手术的方式，推倒重来没有什么必要。其最终的效果可能并不比吃药来的好。但是却比吃药要承担更多的风险与代价。为此笔者建议，对于部门内部的项目，没有必要推翻原有的流程重来。而对于跨部门的项目，则最好能够采取比较积极的错误，从根本上解决业务流程不畅的问题。

　　二、看企业现有的业务流程标准化程度。

　　企业进行业务流程重组后，主要想达到的目标就是要做到说写做一致。这里的说指的是日常的流程培训；写指的是日常的流程管理文档；做指的是员工的日常操作。企业如果能够做到说写做一致，那么对于信息化项目实施来说，就会变得非常简单。可惜的是，企业能够做到这一点的，屈指可数。笔者个人认为，如果企业现在的流程管理，还只是停留在做这个层次上面，那么在实施信息化项目的时候，结合信息化项目的管理要求，对业务流程进行重组，而不是简单的改良是有必要的。

　　企业没有相关的流程管理规范，而仅仅依靠员工的工作经验与喜好来进行日常业务的处理，这是企业管理初级阶段的表现形式。或则说，企业现在根本没有业务流程管理的概念，其在这方面就好像是一张白纸。在这个时候，如果企业借助信息化项目实施这个契机，对部门或者整个企业流程进行业务流程重组是可行的。一方面，企业业务流程管理方面的内容还没有成型。此时CIO就可以以比较少的代价来规范员工的业务操作。在这个过程中，来自员工的阻力也不会很大。另一方面，业务流程重组的风险也会少的多。由于现在员工对于业务流程的认识就好像一张白纸，为此CIO在上面写什么就是什么。企业员工在接受这方面知识时候也会快的多。为此笔者在对企业进行业务流程重组的时候，如果一家是流程等制度定义的比较完整的企业，但是执行力度不够；另外一家是根本没有这方面管理的企业。笔者宁愿选择后者。说的难听一点，后者企业的员工，更容易受CIO的摆布。所以，如果企业现在业务流程管理还比较薄弱，如还没有定义相关的流程文档，那么最好从现在开始就进行比较彻底的业务流程重组。即从一开始就规范相关的操作。如此的话，效果可能会更好。