通用汽车CIO：浅谈10年管理经验

　　在过去10年中，通用汽车(General Motors)的CIO兼副总裁拉尔夫·斯金达(Ralph Szygenda)利用IT管理为这家制造巨头节省了数十亿美元。在问及他的经验时，他将自己的成功定义为：雇用了正确的人才;鼓励IT部门革新;制定全球化IT战略这三方面的有机结合。

　　斯金达在IT界里闯荡了37个年头。早在70年代初，他就加入了德州仪器公司(Texas Instruments)参与当时世界上最大的计算机系统Advanced Scientific Computer的设计工作，随后被擢升为德州仪器的CIO。

　　1993年，斯金达受雇于电信公司大西洋贝尔(Bell Atlantic，现名为Verizon)，从事电信业务流程的重新设计，以助公司顺利过渡到通讯、娱乐与互联网的时代。

　　三年后，即1996年，斯金达加盟通用汽车，担任该公司的第一任CIO。通用汽车是世界上最大的公司之一，早在1984年就成立了自己的IT服务公司EDS，负责所有的IT运营，并于1995年独立出来。斯金达当时负责制定通用汽车的整体数字化战略，IT结构，以及管理外包关系。

　　除了管理与EDS之间的关系外，斯金达所面临的另一大挑战是运用IT来支持公司的转变。通用汽车是通过并购成长起来的，虽然他的每个业务单元都非常独立，但公司依然是全球管理界的榜样。斯金达表示，10年来，通用汽车已从分散管理走向全球化经营，而他的工作就是推动商业流程与IT的革新。

　　斯金达认为IT在协助通用汽车展开革新的道路上扮演了一个至关重要的角色，以最低的成本，去不断满足客户的新需求。而为了能以最低的成本向客户提供适当的产品，IT就需要肩负起持续革新的重担。

　　斯金达将此称为“高精度IT”。为了能运用IT来让通用汽车发展得更加强大，斯金达必须确保他的团队始终紧扣在既定目标的轨道上。

　　斯金达麾下的团队人数已经过千，其中包括10名分属CIO和流程信息官(process information officer)。这个千人团队中有许多优秀的信息技术专家，外加公司内1000多名的汽车技术专家，共同帮助他从IT的角度去管理通用汽车的全球化战略。

　　通用汽车在用人上可谓不拘一格，除了吸收汽车行业的优秀人才外，他们还招揽了来自零售、财务金融和其它领域的各类人才。

　　除了找到适当的人才外，斯金达表示CIO还必须充分了解企业的现状。作为一名CIO，如果不了解商业流程，那在面临许多突如其来的问题时就很可能会措手不及，不知如何应对。为了对企业运营作出快速、客观的了解，斯金达挑选了三家顾问公司，要求每家公司在90天内交出一份研究报告，将通用汽车的流程与业内其它主要竞争对手做出比较。每家公司给他的报告足有4英寸高，而且主要观点都惊人的一致。斯金达认为，这足以证明他们所看到的、所分析的，都是正确的。

　　同时，他也非常热衷于与通用汽车中所有商业单元的负责人进行一对一的交谈，了解他们是如何运作各自的商业单元，哪些地方运行流畅，哪些地方有阻碍。这些交流为斯金达提供了足够的信息，使他能够站在汽车行业的角度来与各个商业部门用他们可以理解的商业语言作出沟通，而不是纯粹的谈论IT术语。

　　化繁为简与标准化制定也是斯金达革新活动中的重头戏。他减去了不下4500种的应用，并使用AT&T的服务建立了一个全球化的MPLS网络，从而简化了通用汽车的IT环境。可以说，通过简化，通用汽车剔除了上百亿美元无法增添价值的IT成本。

　　紧接着，斯金达将目光放在了理解整个行业的竞争结构上。他认为，如果一家公司只看着镜中的自己，而不去兼顾到所在的行业、市场与环境变化，那又何谈革新。每年，通用汽车都会执行一次竞争力分析，借助专业的研究机构来了解竞争格局所发生的变化。然后斯金达通过报告的形式向他的上级(公司主席)展示通用汽车中的IT职能是如何与竞争对手保持不同的。

　　斯金达认为，CIO应当学会通过吸收其它领域的知识来推动革新。对通用汽车来说，只关注汽车制造行业范围内的竞争对手是不够的，更要了解并学习其它行业有特色的商业流程。