《CIO下午茶》83期：扮演好服务角色 IT促企业转型发展

“十二五”规划第一年，很多企业都在说我们要转型来适应经济结构的发展改变，作为我们IT来说，我们IT部门在这样一个转型期会处于怎样一个角色，扮演怎样一个角色?本期我们采访的嘉宾是福田汽车营销公司信息技术部部长李学明，其向我们介绍了福田汽车在新的时期所面临的问题和挑战。

主持人：各位网友大家好，欢迎收看CIO下午茶，我是慧茹，应该说现在在这先给大家拜个年，新年快乐。现在我们来到的是福田汽车，在我旁边这位是福田汽车营销公司的信息技术部的部长李学明先生，先和我们网友打个招呼。

李学明：大家好。

主持人：应该说现在“十二五”规划第一年，很多企业都在说我们要转型来适应经济结构的发展改变，作为我们IT来说，我们IT部门在这样一个转型期会处于怎样一个角色，扮演怎样一个角色，您先给我们简单介绍一下。前一段汽车摇号的事情搞得轰轰烈烈，您先帮我们介绍一下现在我们整个汽车行业的发展状况。

李学明：因为我是汽车行业，对中国全球，包括中国的汽车发展，还不了解很多，以我们公司来看，我们公司是从1996年公司成立，是百家法人造福田，到现在已经基本上走了15年的历程了，我们公司从小到一大，从较小的一个企业发展到现在的汽车集团，利用15年的时间发生了这么大的变化，也是走得很不容易，也是依靠国家对汽车产业发展的政策，怎么说呢，我毕业以后从事汽车职业，一直在汽车行业。

主持人：您一直在福田吗？

李学明：不是。

主持人：咱就不说竞争对手了。

李学明：原来在一个军工企业，从事汽车的，当时是搞汽车设计，到福田，我是毕业三年以后到福田来的，当时福田正在需要人的时候我就过来了。1999年到福田的，从毕业开始到我们汽车试制，汽车研发，到我们的基础数据管理，一直到信息化，我经历了这几个过程，对福田汽车的发展我是深有感触的，因为我到福田来的时候，福田汽车还是正在处于一个起步阶段。

主持人：我觉得大家现在开始猜测李部长的年龄了。

李学明：我是1999年来的，当时我从一个军工企业，大家也能感觉到，在这个社会背景来看，工作量也不是很饱满，原来是，现在应该说好多了，因为企业正在转型过程中。到福田来很不适应，为什么不适应呢，有几个不适应，第一个不适应是工作压力比较大，而且每天在加班加点，我们正常应该是5点下班，但是我们每天都要9点钟发班车。

主持人：公司统一的班车。

李学明：统一的班车。

主持人：统一让你们加班。

李学明：对，也不是统一加班，也没有办法，大家都在忙，你必须把工作做完以后才能下班，就是每个企业发展过程中也是一个必然的事情，大家也是主动去加班，没有那个报酬去加班，在这个过程中。现在是好多了，现在我们企业壮大了，整个流程也都理顺了，体系也理顺了，现在加班，但是基本上，而且信息化发展比较快，可以在家加班了，比如说看一些文件，审批一些文件在家就可以做了。

主持人：之前老加班，现在不加，也可以看到福田汽车的IT系统越来越完备了。之前我记得北京说汽车摇号的时候就已经开始担心说汽车产业会不会受影响，您看来呢，觉得会不会有？

李学明：是这样的，我本身是一个坐北京的汽车摇号末班车的一个人，我是2010年12月7日提的车，当时也听说了要限牌，我之前驾照已经拿了七年了，我一直没有买车。
主持人：您是提前得到消息。

李学明：我也是听到的，没有内部的消息，从网站上和社会上传播的消息，因为我们公司待遇非常好，有班车，我们都不需要买车，现在国家要，北京要限牌了，就买辆车，我觉得北京限牌是从北京市整个交通状况治理来做的，无奈之举，必须这么做，因为交通压力太大了。我感觉到北京的限牌对我们商用车企业，应该影响小一些，因为它主要限制的是乘用车，商用车应该能够好一些。这样的话，对我们的企业影响不大。

主持人：应该说还好。

李学明：还好一些，影响不大。

主持人：福田汽车1996年到现在15年的时间，现在国家统一“十二五”规划，福田有没有说下一个五年，能不能透露一下？

李学明：这个是有的，我们公司按照十年规划，五年计划，两年预算来走，我们的2020年规划已经出来了，“十二五”规划已经基本出来，总体方向就是“十二五”期间销售150万辆车，收入要达到1600亿，利润要达到100亿，这是我们的目标。

主持人：业务上的目标，对我们的信息部门，可能对IT来说也会有一定的压力，能不能帮助我们介绍一下现在福田汽车的信息化状况是什么样的？

李学明：现在是这样的，我们福田公司信息化起步比较晚，我们是1996年福田公司成立的，真正信息化开始是从2003年开始的。就是说我们杨国涛，杨总来的时候刚刚开始，从无到有慢慢逐渐发展起来的，这里面也分为三个阶段，第一阶段就是一个基础建设阶段，我们也是先从，因为公司当时规模扩张也比较快，规模也比较大了，先从研发和销售开始，研发就上了一个PLM系统，应该是2003年开始的，开始建设的，2005年，2006年开始上线实施的。然后开始从销售，建销售系统，从SAP开始建的，随着公司的发展，第二阶段就是一个发展阶段了，包括生产，工厂生产。第三阶段就是我们相应有一个系统的完善和集成体，工作是比较漫长的。

主持人：这个过程是很痛苦的。

李学明：对，是这样的。

主持人：其实在现在的话，我们都说，刚才我们提到企业转型，我觉得可能对福田来说我们谈不到转型这么大的一个概念，但是随着业务发展，对IT的要求会越来越高，从您这来看现在我们福田的信息化规划有哪些需要再去完善和补充的？

李学明：是这样的，信息化，从我2007年，我是2007年开始做信息化的，从我个人感觉信息化的压力是比较大的，为什么呢，牵扯的面比较多，第一个难点就是我觉得一个是基础数据的问题，因为我是做设计出身的，我对基础数据管理方面，我也是管过我们集团公司的基础数据，基础数据是决定了信息化好坏最基础的一个东西，如果没有基础数据，没有做好，那我们谈信息化是无从谈起的。典型的一个例子，零部件图号，在研发部门它起一个图号，在采购部门它又变了一个号，可能在生产部门它又编了一个号，售后服务部门可能不知道用哪个号，导致了我们数据管理上比较混乱。我是2005年到我们集团总部来规范我们集团的基础数据，叫明细表业务，明细表项目，来规范统一我们集团的数据，从我们的基础零部件的标准到我们车型的代号，都是统一规范的，包括我们的业务名称都做了规范。经过两年多的时间，2005-2007年，基本上把我们公司的基础数据基本做到理顺，但是现在还有，但是就是说个别存在。这是一个基础数据的方面。

第二个方面，我们业务部门对信息化的理解和需求上存在差异，因为信息化大家有一个感知和认知的过程，他认为信息化只是一个工具，是万能的，什么都能做，甚至需求可能也就提得很多很杂，我们怎么把这些需求归纳出来，形成我们通过信息化手段来实现，这也是个难点。

主持人：我觉得IT部门和业务部门之间的问题都是存在的。

李学明：对，永远是这样的。

主持人：没有办法协调得非常好。

李学明：是，第三个就是我们在信息化实施过程中，就是系统集成，刚才提到了，这是头最大的问题。单建一个系统容易，但是系统之间这种数据的交互，系统的集成是非常非常难的，因为什么呢，比如说我的研发系统，我是给设计来用的，我的采购系统是给我的工厂，采购部门，市场来用的。包括我的生产ERP系统，销售系统是给我们销售人员，销售部门用的，但是这个数据它有一个交互，当系统刚建的时候，因为不同的人做的，不同的业务部门提出来的，他们用的模板都不一样，数据结构还都不一样。在计算过程中就存在差异了，所以说它难度非常大。

主持人：对我们来说压力非常大。

李学明：压力是最大的，单建一个系统难，但是在系统集成过程中是难上加难。

主持人：刚才提到了IT的一些难点，是很大的压力，对我们信息部门来说，从您个人来说，IT在整个促进企业或者保证企业很健康，平稳快速发展的时候，它需要扮演怎样一个角色？
李学明：这种角色有两种角色，一种是从我个人来讲，是一种服务，支持和服务的角色，因为业务部门要做业务，在做业务初期，业务量小的时候，他完全可以依靠手工来进行管理。随着业务量大，我们的部门多，流程长的时候，效率要提高的时候，信息化来提高效率，来规范管理，这个我们就要信息化部门来介入，来提供帮助，提供支持，提供服务，这是一个方面。

另一方面，就是我们公司对我们的一个期望，就是我们的王金玉总经理对我们的期望，包括我们的杨国涛副总经理对我们的期望。利用信息化手段，来规范我们的流程，改善业务流程，来规划业务流程。

主持人：会不会涉及到资金上的支持不够？

李学明：资金上说实在话，我们从2003年开始到现在，应该在信息化手段上，信息化上投入了5个亿，当然也不是很多。但是我们可以说是用在，钱用在刀刃上，而且每年基本上在一个亿左右的投入。

主持人：刚才我们提到领导支持，我们自己也面对一些压力，接下来我们除了要解决那些问题，系统集成这些问题之外，我们现在IT在福田汽车现在最需要解决的还有哪些问题？

李学明：我刚才说了，一个是基础数据的问题，还是要解决的，这是一个永远存在的，就向比如说现在的百年企业，奔驰，包括通用汽车它也是存在问题，企业发展过程中是必然的，数据它要规范，这是必然的，这是一个问题。另外，还是说跟业务部门融合的问题，我们说实话是给业务提供支持，提供帮助，但是业务部门如何去消化理解，把他们业务需求来准确定位到我们的信息系统里，这也是一个难点。

主持人：现在您在这一块这么长时间，在IT选型上，因为选好的话也可能会对业务部门来说，因为本来业务部门有一些抱怨，是不是你们当时实施有问题，上系统有问题，有这样的抱怨，IT选型上你有没有什么方面的经验？

李学明：选型方面是这样的，我们有几种选型方式，一种选型方式是一个去学习别人的，比如说我们看要上个项目，我们要了解同行业的或者是同类产品，它在相关企业的应用，应用的情况怎么样，这个我们确实要了解。另外，我们要结合业务需求，跟软件实施方去交流，包括一些进口商交流，通过招标，我们信息化成本比较低，我们通过招标来压低成本，毕竟通过这个方式能把费用压下来，提高我们信息化，降低我们的投入，这是一个选择。另外，我们的平台，我们杨国涛副总对我们提出一个平台统一性的问题，就是我们销售平台基本上是用一个平台，服务平台是用一个平台，研发一个平台，包括我们的生产未来也要扩展成一个平台，因为平台统一性可以提高我们的一致性比较强，因为比如在A工厂建了一套系统，在B工厂基本就可以移植过去，这样的话，就是降低成本，提高效率。而且不需要再找另一个厂家去反反复复地沟通，交流上出现一些差错，这样也是能够把整个系统把控好一些。

主持人：跟业务部门之间少一点矛盾。

李学明：对，如果你不认可的话，可以到相关系统去了解去，我们内部之间就可以有标杆了，这样的话，把信息化能做得更好一些。

主持人：你提到我们“十二五”规划时期，我们的福田汽车目标是1600多亿，对我们信息部门来说，我们的基础数据，系统集成，以及业务部门各种各样的问题，我们信息部门和业务部门好象永远在打仗的阶段，我们希望的是在未来信息部门和业务部门是共同促进的，而且我们达到最好的状态就是我们的IT真正能够引领业务发展，走在业务的前头，比如不让它出现这样的IT部门很委屈的状况。我们今天非常感谢李部长，谢谢大家，谢谢。

李学明：谢谢。