CIO建部门,好比足球教练选阵型

　　企业IT部门也好比是一支由CIO带领的球队，如何管理才能取得成绩受到肯定，是每一位CIO要思考的问题。在球场上，受肯定的教练不会被要求下课，甚至还会被万众拥戴;在企业里，CIO要是受到肯定，最直接的体现则是不被忽视。

　　一支球队的强弱，一场比赛的胜负，取决于教练的指挥，球员的配合。与此相似，企业IT部门也好比是一支由CIO带领的球队，如何管理才能取得成绩受到肯定，是每一位CIO要思考的问题。在球场上，受肯定的教练不会被要求下课，甚至还会被万众拥戴;在企业里，CIO要是受到肯定，最直接的体现则是不被忽视。

　　中外CIO地位悬殊

　　从事IT服务业多年，接触了无数位来自跨国公司和中国本土企业的CIO，对他们工作上体现出的差异有着很深的感触。

　　正如不想当将军的士兵不是好士兵，任何一位从事企业信息化建设的工作者，都希望自己受到重视，成为真正有发言权甚至有决策权的C级别人物。但中外CIO在企业中的地位可以说是天壤之别。

　　在跨国公司，由于它们信息化程度一般都较高，企业管理和业务高度依赖IT，公司对CIO的价值和认同也就相对较高，有的甚至是推动公司发展的关键式人物。比如花旗银行曾经就有一位CEO出身于CIO!可见CIO在其中受重视的程度。

　　相比之下，中国大多数公司的CIO就没那么幸运了，他们正艰难地经历着艰难的自身价值塑造过程，正在努力提升其在公司的地位。

　　而CIO要想实现价值、提高地位，首先要解决的问题就是部门如何建？团队如何带？在此，我想首先来谈谈“建部门”。

　　足球教练教你如何建部门

　　说到建部门，也就是要确定部门的组织结构。放到足球场上，就是教练要为球队决定是用哪种阵型，是352、442还是431？抑或是其他？大家都知道赛前选择阵型、赛中适时调整阵型对一场比赛能否取胜是多么重要。组织结构对于IT部门的意义也同样如此。

　　IT部门的组织结构一般分为：分散型、集中型和混合型。他们的优缺点如下：

　　ü 分散型：集团层面不设统一IT部门，下属子公司分别拥有自己的IT部门。此种模式优势是保证了子公司的灵活性，缺点是缺乏整体统一性。

　　ü 集中型：IT部门作为集团单独部门，与子公司平行存在，负责子公司所有IT工作。与分散型相反，此种模式优点在于方便公司上下统一，缺点是各子公司缺乏灵活性。

　　ü 混合型：既有集团层面的IT部门，各子公司也分别有自己的IT部门。此模式综合了以上两种的优缺点

　　除此之外，还有“利润中心型”和外包。二者产生的原因及特点如下：

　　利润中心型：随着IT投入的增大，企业迫切期望能对其价值加以衡量，于是产生“利润中心型”。这种模式是将企业的IT工作定义为服务，IT部门的每项工作都按一种服务对公司其他部门进行收费。这样，不仅能方便衡量IT的投入产出，而且可保证IT部门的工作质量。同时它还可以为本公司外的其他公司提供服务，扩大收入来源。

　　而在此基础上，又演变出“外包”模式：既然“利润中心型”能较清晰的看到我的投入产出，那干脆将部分IT工作包出去给第三方呢？是不是更好衡量？事实上，外包有两大原因：一方面，重复性、事务性工作占用IT部门大量时间，却很难产生多大价值;另一方面，外包第三方更有规模优势和经验，成本和专业性方面也就更有保障。

　　那么外包是否意味着IT部门就失去了存在的价值？其实不然，外包后的IT部门还应该保留如下工作(且这些工作实际上更加重要)：

　　与业务部门沟通，发掘其IT需求;并努力帮助他们实现，即作出IT规划。同时管理外包方的工作。

　　在IT部门与外包方各司其职、良好配合的情况下，业务部门想要忽视IT部门都难，因为：一来，日常IT问题由于有了专业服务商来负责，效果自然就更有保障;二来，你加大了与他们的沟通交流，并使其设想甚至幻想变成了现实，使其工作效率得到显著改善和提高，他们怎会再对你无视呢？

　　这也就是众多跨国公司能够实现迅速扩张，业绩能够不断增长的秘诀所在。放眼世界，正是由于企业与外包方之间的这种共赢的关系，才成就了如此多的超大公司，而为他们提供外包服务的公司诸如IBM等也在较短时间内成了巨擘。

　　当然企业究竟适合哪种组织结构，与其发展阶段密切相关。但不管如何选择，始终需要记住的就是真正理解“服务”二字。作为不直接为企业创造价值的部门，IT只有服务好业务前端部门，才能获得公司认同，此时才有可能谈自身价值。也就是说，IT部门要实现价值，就必须弄清楚业务部门对它的真正需求究竟在哪里，是仅仅为业务部门解决日常IT应用问题，还是想办法用IT的手段来帮助业务部门扫清发展阻碍？

　　实际上，不光是IT，包括人力、行政等部门也都要如此。那位花旗银行曾经的CIO之所以能成为CEO，正是因为他发明了ATM机，大大提升了银行业的自动化，提高了效率，因为IT投入真正帮助提升了业务价值!