国药雷万云：后危机时代集团企业IT策略与实践

　　5月29日北京讯， “2010年IT创建幸福企业”用友技术大会与今天在京龙城丽宫成功举办，1000多位企业信息主管、IT行业专家、媒体与咨询机构代表，以及用友的技术专家、开发专家等齐聚一堂，围绕“高效、创新、绿色——IT创建幸福企业”这一主题，共同探求“IT创建幸福企业”的全新途径。中国医药集团信息化专家组组长雷万云发表了题为：后危机时代集团企业IT策略与实践的主题演讲。

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中国医药集团信息化专家组组长雷万云

　　以下为中国医药集团信息化专家组组长雷万云演讲实录：

　　非常感谢大家对中国医药集团关注，也希望用友为我们搭建一个幸福企业平台，让大家共同在这里交流。

　　对于企业来说关注的是如何用现代成熟的信息技术帮助企业实现转型、升级，我今天的主题就是和大家一块交流、共享后危机时代集团企业的IT策略与实践。

　　这几年经济危机、金融危机在中国企业之面临的经济结构的调整和经济周期的变化环境下，企业如何保证连续性、转型对所有企业是一个挑战。这不仅仅是企业、企业家CEO关注的问题，也是我们CIO关注的问题，尤其对集团企业来说如何用IT凸显集团企业的核心优势，并且进一步提升企业的核心竞争力，这是我们做信息化不断要探索的。今天跟大家一起来探索。

　　在这个过程中，IT所扮演的重要角色，如何帮助企业发展，实现企业的成功转型。

　　我讲三个方面的内容。

　　1、后危机时代企业发展的机遇和挑战。

　　2、后危机时代集团企业的IT策略。

　　3、中国医药集团的IT应对策略与实践。　　

　　一、后危机时代集团企业发展的机遇和挑战。

　　在后危机时代中国集团企业面对全球化市场竞争存在的问题，整体规模小、研发能力弱、管控水平低、资源消耗大、运营效率低，市场反应慢，这都是制约我们集团企业快速发展的六大问题。

　　1、未来随着经济危机，后危机时代世界变化很快，企业充满变数，要应对市场就是要应对客户的变化，客户不断变化的需求对我们是威胁还是什么，并不是威胁，是我们自身差异化成长的机遇。全球化的整合，商业模式的创新，如何调整自身的商业模式，实施更广泛的创新。我们尤其利用IT搭建的平台给企业实现一个创新的环境。这都是对我们做IT的一个挑战。

　　2、经济危机对中国企业来说是挑战也是机遇。外部的压力，企业渴求集团管控的改善，业务的转型和创新，获得更强的市场竞争力和生命力。集团企业比任何时候都需要有人帮助我们来节约成本、降低风险、提高效率，改革业务模式，以科技制胜，通过我们的信息技术以及我们的规划实现我们上述的目标，这是我们一个重要的手段。我们也非常感谢用友今天这个大会也是给我们搭建一个幸福企业的平台，让我们为自己的幸福企业做好工作。

　　二、危机下企业集团的IT信息化策略应该如何思考。

　　首先我认为信息化是一个工程，有一大套的理论，企业虽然不是做理论的，但要基于信息工程理论，借鉴国内外企业集团成功经验，结合集团实际，创建信息化建设方法路线，形成信息化建设最佳实践。

　　在这个过程中，信息技术扮演着驱动我们企业变革的一个重要的角色。对我们信息化工作的诸位来讲，对整个企业应当有独特的视野，怎么理解我们企业，如何通过核心的流程和信息的把握，去主导、帮助企业进行变革。

　　企业怎么去满足客户的需求，像WEB2.0，SOA，社交网络和云计算，以及用友几位专家刚才讲的这些都是很好的前景，是我们企业马上或者将来可以用到的东西。

　　全球化的整合，也是技术予支持完美匹配。企业在颠覆性业务创新过程当中，IT扮演什么角色，灵活的具有适应能力的IT系统，敏捷性和灵活性要成为商业模式变革当中对重要的一个要求。

　　作为集团企业信息化建设总体思路，我个人认为企业信息化建设不是一个单独的规划，不是单独的一个系统实施就完了，应当是一个系统工程，我个人总结，在信息化建设过程中，就是我们国家和企业所提的两化融合，工业和信息化融合，以及业务管控和信息化融合的过程。融合的过程就是信息化的建设过程，这个过程把企业信息化建设分为四部曲。

　　第一，从集团发展战略到信息化战略的映射、落地、以加强信息化战略管理。

　　第二，建立集团IT管控体系，通过开展IT治理一系列的活动形成一个完整的体系，组织体系、管控体系，来提升信息化领导力和执行力。

　　第三，要实现业务协同、信息共享，以及一体化运营，标准体系建设是非常重要的。所以我们注重要建设一个信息化的标准体系为信息共享和业务协同打好基础，新技术仅仅是一个手段，但基础性的标准体系建设永远还是要有。

　　第四，在上面循序渐进的过程当中，我们要把握一些集团层面关键项目建设，以及项目管理，集成创新，BI、数据仓库、商业智能，以及主数据建设等等。这些都是由集团层面要抓好的项目坚决，通过这些项目带动下面公司的业务系统和ERP系统的升级改造建设。

　　刚才是一个大的信息化建设四部曲，下面在宏观方面和大家进行深入分析和交流。

　　1、加强信息化战略管理。

　　企业必须对现状和未来发展进行深入的思考，外部环境的变化迫使企业集团制订明确的发展战略，只有围绕企业战略的需要，培育企业的管控能力和整合相应的资源优势，才能实现和创造企业新的盈利模式、价值网络。从业务战略到信息化战略映射、落地，以加强信息化战略管理能力。这也是两化融合方面最关键的，是战略层面融合，而不是离开了信息化自己独立形成一个战略。

　　2、优化组织流程，强化基础管理，修炼应对"严冬"的内功。

　　前几年我们是高速增长，精力都放在发展上面，没有练内功，现在经济危机了，我们有时间练好内功，研究企业战略、组织架构、流程优化和管控模式，要融合信息化方面的考虑。三折之间的基本关系被大家充分认识，理解、落到实处，落地就是靠信息化，形成企业管控体系和信息化的建设，这也是一个融合的过程。

　　3、如何来应对市场，快速响应客户，我们觉得规模经营以及庞大的对市场、未来预见性，我们必须要求我们的信息系统有敏捷度、可见度，敏捷度就是灵活度，可见度就是企业是不是可以随时反映企业的状况，这是对信息化建设的一个挑战，也是最基本的要求。

　　企业信息系统要兼顾敏捷度和可见度，把握这个过程中就是企业CIO和CEO都必须了解企业涉及到各个价值链的情况和最新的动态，企业市场经济就是要盈利，就是要创造价值最大化，在一个强大战略基础上，如何使你在这个价值链处于一个有利的位置，通过这样一个思路和IT进行融合，形成你的敏捷度和可见度。

　　4、两化融合也是提升管控能力，不仅仅是IT管控能力。

　　IT系统必须对复杂竞争环境下和企业战略、流程有深刻的理解，对中国企业来讲，面临着一个至关重要的打造适用的IT系统的挑战，整个系统高敏捷度，以及应对巨大的市场增长和扩张机会作出反应。另外就是在日益庞大和复杂工作关系中保持充分的可见度。这两者之间的能力非常重要，不断更新战略和流程，以应对巨大的增长机会。

　　5、商业大趋势，从价值链到价值网络。

　　价值网络是怎么定义呢？我跟大家分享一下，通过企业之间协同和协调，汇聚各种能力和资源，并最终创造价值。原来我们是供应链、价值链，对企业和行业的价值链，对集团性的企业，医药企业有十个业态，有一个大的医药业态，有十个板块，这十个板块都是一个价值链，这十个板块如何进行有效协同，创造集团价值最大化，就形成一个价值网络。你分工协作，个格子公司做自己什么事情，把一系列的职能、程序、服务板块，通过企业标准化界面来实现，这是企业业务信息模块，ERP管控，不断磨合过程中要按这样一个理念来做。这就是企业的组件化。整合组件，形成商业平台，集团企业开放性成长，赢在整合组件。

　　6、企业要建立一个管控体系，提升信息化执行力。由于企业是非常庞大的，企业没有IT管控，各子公司信息孤岛林立，如何进行信息化的领导力和执行力的落地，就要开展IT治理，形成IT管控体系的建设，确保我们一些规划、项目运营落地。集团要业信息化领导小组、专家小组、工作部门，还有基于国际上先进的CobiT4.0标准IT治理架构，形成集团自身管控体系，加强信息化执行力。所以我们说信息化是一把手工程，现在不仅仅是一把手工程，一把手到全员参与的工程，所以我们管控体系是全员的，而不仅仅是信息部门的，有信息化绩效考评机制，形成一个完整科学的IT管控体系。这是非常重要的。

　　今天上午长江三峡讲的IT价值驱动的IT治理，也是我们所讲的一部分，由于大企业IT治理形成执行力、管控力是非常重要的，不是简单上一个项目就可以的。为什么很多ERP项目失败了，为什么信息化项目失败了，就是没有信息化的执行力和管控力，导致这个项目的失败。

　　7、建立集团信息化标准框架体系，打好数据集成共享的基础。

　　医药行业要有药品库，集团的主数据平台，各方面的一些标准体系的规则，以及各个系统如何跟它进行对接，形成一个完整的标准体系框架。除了你这个方案，你这个管理，还有一个平台进行落地。

　　8、这个讲的是一个标准，下来就是你关键项目，集成共享，咱们讲的是信息化建设最终的集团企业就是流程级的集成。大家知道数据与应用共享集成，业务的集成，流程的集成。

　　9、集团IT深度应用。

　　标准、整合、敏捷、集中、协同、绩效，随着信息化逐步融合，NC6.0可以形成一个企业商务云，完成成为可能。

　　三、中国医药集团的IT策略与实践。

　　我们为了增强中国医药集团核心竞争力，应对金融危机和新医改所带来的挑战，集团按照科工贸进行业务垂直管理，形成横向产业链的协调，通过信息化的建设来形成集团的贸、科、工一体化战略，全面提升集团的管控能力和对金融危机的应对能力和和对新医改的适应能力。

　　（一）中国医药集团IT建设思路。

　　以集团贸科工一体化战略为主线，围绕集团各企业的生产、经营和管理需求以及新医改需求。

　　在统一信息化规划、集团IT无管控体系和标准体系基础上。建立一体化的商业、科研、工业主营业务信息系统和集团管理决策分析系统，实现一体化运营、全面集团管控和业务协同，消除信息孤岛，形成集团信息价值网络。

　　（二）信息化建设情况。

　　集团基于业务战略形成信息化统一规划，管控体系建设，项目建设统一管理，持续建设集团信息化标准体系，以及集团层面信息化项目建设。

　　1、信息化建设过程就是落实科学发展观的过程。

　　大型企业、国有企业这两年都在学习科学发展观，科学发展观的学习、落实过程也是一个信息化的过程，所以信息化也约等于科学发展观，我觉得这个思路还是非常合适的。按四部曲的建设，先进的理论、科学的方法，结合集团实际，形成最佳实践，这也是一个科学化的建设过程，全面持续、可协调的一个信息化发展过程。

　　2、做好集团信息化标准建设。

　　这几年中国医药集团非常重视信息化标准的建设，开展了信息化集团资源建设，建立了集团信息化标准体系框架，微信息集成共享打好基础，编码标准的建立，中国国药集团编码标准体系建设、药品、供应商、客户编码以集团编码等主数据管理系统，信息上的元数据和业务板块原数据，以及分类指标体系。都是这些年的积累。

　　詹姆斯马丁有一个信息工程方法论，数据中心理论，数据结构稳定，处理多变，信息系统以数据为中心，不是以处理为中心，业务人员必须真正参加信息系统开发过程。打造信息系统的敏捷度，以企业的流程、过程不断的变化，你老是在变是不可能的，IT系统为了展现企业的业务管理，它在数据组织过程当中，以及流程过程当中有不同的想法，我们就基于最大的数据中心理论去形成不同的主题数据库，这些数据是稳定的，部门企业不断的变化，但是基层数据整理好可以随需而变，形成IT系统的敏捷度。我们必须转变思维、观念创新，学好主流方法论。

　　数据规划基础标准，我们有数据元，信息分类编码，用户视图，概念数据库和逻辑数据库。信息编码有16万的统一国药编码和客户供应商编码。太技术的不介绍了。

　　3、分布实施信息资源整合与系统集成。

　　第一步，开发继承化的主营业务系统，原来你的ERP、进销存系统是各自为政的，在这个过程当中你如何进行指导，进行业务系统的升级改造，集团必须有统一的管理，统一的规划，统一的标准体系，在这个框架下形成主题数据，像物流、分销、零售、工业等等，指导下面的ERP子系统的升级改造，这个过程是良性循环的，然后可以消除孤岛，信息共享，取消接口，提高有效性。

　　第二步，应用系统集成，少量接口。

　　第三步，指标体系层层落实，由业务层、管理层到决策层，形成一个完整的系统集成，集成化、网络化的开发，全面数据标准化管理。这样下面ERP系统，数据残酷、BI，敏捷度、可见度，通过你原来数据的准备，数据标准的建设，以数据为中心理论，以及你最后的方法，形成一个系统BI建设，形成你的可见度。

　　4、采用NC平台，实现集团管控及共享服务。

　　我们现在采用NC平台实现集团管控及共享服务，现在正在和用友合作用NC集成化的开发平台，就是刚才他们讲的企业服务总线，总体门户，来形成我们集团化集成的工具。

　　在这个过程当中，我们把原来国药编码平台正在向NC平台迁移，正在改造，对编码方案进行优化，然后形成新的国药编码方案，用NC平台作为我们主数据的管理平台，跟BI、商业分销、零售、医药工业、供应商管理通过平台进行对接，实时进行统一编码，统一按主题建库，统一下发，形成统一的标准体系。

　　我们也用到了企业服务总线，通过企业服务总线协调编码过程，以及和BI、ERP系统的协同。我们也可以用SOA的企业服务总线，实现数据的交换和编码的发布，支持多种数据格式、异步或者同步管理。

　　这是一个审批的过程，怎么申报，你要编码申报、审核，以及入库，最后怎么用，整个过程都有。从多个业务进行申报，你的ERP当中加载主数据，然后看主数据怎么干预，跟BI怎么互动，形成一个支持。

　　我们觉得国药编码主数据要跟BI集成，这样可以提升集团管控能力，准确的编码可以提供准确的业务洞察里，主数据做好了，在ERP里面非常规范，BI的报表不断的准确完善，我们现在比较头疼的就是有了BI以后很多数据不准确，集成共享的数据和BI数据，集团报上来，从几百个企业、不同层级报上来的数据是不是准确，及时性、完整性、可用性，数据准确是非常重要，我们编码要有良好的数据质量清理，在ERP里面你统一用你的编码，跟编码相关联的业务系统就可以有很好的协同，你出来的报表应该是准确的，如果你的编码是错的，不统一的，你不同企业之间显然协同不到一块。我们的编码、主数据、BI应该是集成的，相互的，但也是有关联的。

　　5、采用NC平台实现集团两广运营管控一体化。

　　我们深圳一致应用NC平台，主要是在财务方面，财务核算，资金管理，全面预算，报表管理，和商业智能分析，所有业务单据一体化，实现了运营管控一体化，这是我上个礼拜到深圳做NC项目的验收，非常成功，非常感谢用友给我们提供一个良好的平台。

　　财务集中管理应用价值实现：

　　一是统一集团财务管理制度，提高财务管理科学性。

　　二是健全集团财务管理信息，为企业决策提供财务信息，支持。

　　这些就不念了。

　　全面预算管理应用效果，缩短了预算编制周期，预算编制过程透明化，预算数据的准确程度大大提高，预算编制、监督控制、分析调整，实现对各分子公司考核一体化，促进企业战略目标与绩效管理相结合。

　　资金集中应用效果，形成统一计划，统一条度，集中控制，集中监管，实现两广运营管控一体化。

　　我们打算把深圳成功经验向全国各地区域公司进行推广，进行模板的复制，这样我们一体化进程将逐步根据集团的战略有所实现。

　　谢谢大家。