浙江物产集团CIO徐云彪：IT人生有四“炼”

　　对于浙江省物产集团公司信息部主任徐云彪来说，他获得“2006年度优秀CIO”称号是当之无愧的。在这个平均利润只有0.9%的物资行业，徐云彪却凭借着创新的IT技术手段，将浙江物产作为供应链“链主”的优势集中放大。2006年，浙江物产年利润率达到1.2%，着实令同行刮目相看。而徐云彪本人也令同行十分钦佩，其实，浙江物产对于他而言，再熟悉不过了。这是因为在去日本读书之前，他曾在其麾下的元通机电工作了近10年，一直从事IT工作。喜欢钻研的徐云彪曾赴日攻读计算机博士，回国后，他又在大学做过教授，不过他最终选择来到浙江物产做集团的CIO。在这重重的角色切换中，他最终选择物产集团，也就意味着选择了一条前进而曲折的IT之路。

　　为了更进一步了解徐云彪在物产集团进行信息化工作的心路历程，记者记者对他进行了个人专访，带领大家一起吸取他的经验，分享他的成功。

　　记者：由小做大，由过去到现在，您的职业旅途大概分为几个阶段？一路走来，相信在每个阶段都有一些收获和感悟，能否谈谈其中的感受？

　　徐云彪：到目前为止，我的职业旅途大致可以分为四个阶段: 一是研究生毕业后在物产元通集团十年的信息化磨炼，二是在国外攻读计算机博士学位四年的苦读与修炼，三是回国后在大学里两年科研教学的锤炼，四是现在回归企业继续从事信息化布道的历炼。

　　每个阶段，确实都有较大收获，前十年通过大量的信息化规划、组织与实施，比较精确地了解了机电流通行业的业务流程；国外的四年让我亲身领悟了发达国家先进的技术和严谨的科学研究精神；在高校执教催生、强化了自己教书育人的责任心；回归企业后，再次感到企业信息化必须围绕企业战略，明晰企业职能定位、立足现状、务实推进。信息化如果偏离企业职能定位，或者没有一个正确的推进顺序和路径，那将造成非常被动的局面。

　　前面我谈到自己四个阶段四个“炼”，我认为人生确实时时刻刻都处在不断抓住机遇、充分利用时间、积累知识、积淀经验、发现自我、完善自我、提升自我的过程之中。

　　记者：一个成功CIO的价值评判标准是什么？您在工作中是否按照这个标准去做呢？您认为一个成功CIO的最大挑战是什么，是技术背景还是观念突破？

　　徐云彪：我理解的CIO，其工作职责是针对企业发展的不同阶段，从企业发展战略出发，制订支撑企业发展的信息化推进顺序与路径，使员工明晰未来信息化的发展方向，使信息化规划得到企业领导班子的认同、并获得推进与实施的各类资源保障。

　　所以我个人认为：要成为一个成功的CIO需要在以下几个方面进行不懈努力：一是具有较强的洞察力，能正确理解企业的发展战略/战略规划，在企业战略规划的职能定位中寻求信息化着力点，并能根据企业发展的不同阶段提出信息化的推进顺序与路径；二是具有较强的协调能力，信息化的实施与推进既需要企业高层的支持，也需要企业中层和基层的全力配合，项目的实施本身伴随着关联人员的行为与利益的调整；三是严谨的作风、务实的态度，对事，信息化项目应该在先进性与实用性之间有一个权衡；对人，应该以豁达的心境、欣赏的眼光去对待自己的同事。

　　我觉得人应该自信、自省，只有不断完善自我，不断与周围的同事朋友同进取，才能获得同事朋友的信任。

　　判断一个CIO是否是一个成功的CIO，因所处的行业不同、时空背景不同，每个人对此的判断标准是不同的。就我的角度看，一个成功CIO的最大挑战是能对纷繁复杂的管理内需进行技术提炼，形成明晰的信息化规划，具有足够的影响力来说服各方，推动流程重组，扎实推动项目走向成功。从这个角度说，深厚的技术背景和行业知识与经验的积淀是成功CIO应具有的素养之一，但不是全部。

　　记者：你如何看待CIO这一职业定位？技术本位主义会成为CIO的陷阱吗？您所理解的CIO在整个企业架构中应该处在什么样的地位？

　　徐云彪：CIO作为一个职位，在国内尚处在形成过程中，期间需要CIO阶层们不断努力，争取权利、树立权威。正如我前面说的，我认为要成为一个成功的CIO，技术背景很重要但不是首要，更不是全部，CIO们需要力戒技术本位主义。

　　CIO在推动信息化建设、以技术手段落实企业战略目标、支撑企业发展方面起到重要作用。所以我的理解是，CIO在企业组织架构中如果能成为领导班子的一员，直接对总经理或董事长负责的话，将能更好、更快地提升企业信息化的应用水平与应用质量，加速企业发展。

　　记者：您对于本行业信息化建设的普遍理解是什么？

　　徐云彪：就国内生产资料流通行业而言，信息化应用水平大致有三个层次：一是以功能相对单一的手工替代型系统为特点的初级应用，此时进销存系统、财务系统等在各部门独立应用，数据共享性低；二是通过ERP系统实现业务、财务、物流的集中管理，提高信息的共享与事务的协同程度；三是在更大规模上整合信息，实现人(HR系统)、财(内管财务与资金运作，外连电子银行进行银企直连)、物(物流与商流)的有机结合，由Intranet向Internet发展，逐步尝试生产资料的电子商务。

　　目前经受充分市场竞争得以生存和转型的生产资料流通企业，多数处在第二个层次。

　　记者：目前，浙江物产集团在利用信息化手段进行生产或其他工作时有哪些实际效果？取得了什么成就？

　　徐云彪：浙江物产集团是1996年由浙江省物资局成建制转体成立的一家大型生产资料流通企业，2006年经营规模达568亿元，连续六年名列中国500强企业前百位(2007年最新排行:中国企业500强第65位，中国服务业企业500强第30位，中国综合性内外商贸及批发、零售业第1位)。

　　浙江物产集团是一家跨地域跨业态多元化经营、多元股权结构、多级法人治理的企业，复杂的组织架构、庞大的经营网络、多元的激励与考核机制，一方面需要各类具有明显特色的精细化管理信息系统支撑各基层企业的业务发展，另一方面也强烈刺激集团总部研发一套信息平台来掌握、管控、规范成员企业的财务、资产与资本运作，保障集团战略意图得以落实。

　　浙江物产集团在集团总部、成员企业等多个组织结构层面上，依据各自的职能定位开展了信息化的建设与分工合作，一方面在多数成员企业已成功运行多年的ERP系统基础上，初步建成了一套覆盖160余家集团成员企业的财务与资产运营状况管控系统。该系统与基层成员企业的ERP系统实现了初步的数据协同，强化了各级企业管理层对自己下属企业的管控力度；另一方面也借助信息网络技术，进行银企合作，对企业贸易项下的资本运作进行了实践，取得了巨大效益；三是在业内紧密结合企业自身特点，几年前就开创性地进行了电子商务实践并取得了极大的社会和企业效益，为集团进一步扩大和规范电子商务奠定了坚实的基础。

　　记者：浙江物产集团的信息化建设经历了几个阶段，如何实施的？在当时对企业的发展起到了何种作用？我们企业在信息化方面的投入有多少？成本和效益对比如何？

　　徐云彪：浙江物产集团是1996年由浙江省物资局连同直属企业成建制转体而成的。浙江物产集团的信息化建设整体而言大致可以分为三个阶段：集团转制前各成员企业自身进行了持续的业务、财务等信息网络化应用；集团转制初期成员企业自身的ERP建设；2004年后集团总部主导的系统性建设与信息整合，在这一阶段，浙江物产集团首先依据与复旦大学共同研究制订的集团十年发展战略规划，编制了集团信息化实施规划，明确了总部与成员企业的信息化发展方向与信息整合路径。之后集团着手编制了企业信息标准，并正式开始信息平台建设，项目一期包括VPN网络建设、覆盖全集团所有150余家企业的财务合并报表系统以及与成员企业ERP数据协同系统、OA系统、门户网站及集团六大主业的板块网站等；二期包括集团统一建设、数据集中存储、所有成员企业分级维护的e-HR系统，集团资金集中掌控、分级调度并与成员企业ERP协同的资金管理系统，这种安排既是集团信息平台建设中层次相关性的基本需要、也是保障集团战略得以落实的需要。

　　近年来，集团总部和一级成员企业总部的信息化投入每年都在1000万元左右。

　　记者：如何建立自己的信息化系统？这将面临什么样的困难？您是否赞成信息系统外包的做法？

　　徐云彪：前面我说过，信息化建设必须基于企业的职能定位依照急迫性、可行性与实施后的效果进行平衡后选择突破口。浙江省物产集团公司总部的职能是人力资源战略管理、投资战略管理、财务与资本管理，而非具体的经营管理，所以就企业的关注点而言，集团总部与成员是不同的，信息化建设应该体现层次性、实现高效协同。

　　信息系统的建设套句老话，确实是管理与技术的结合，难度往往在管理规范化、流程重组等环节所对应的灵活性与严格性的综合把握与理解上，在实施过程中协调各方行动、凝聚各方力量成为CIO的重要工作内容。

　　因为信息网络技术发展迅速、企业的信息网络化应用需求也不断提高并日趋复杂，信息系统的实施在高标准、短周期、快显效方面都提出了新的要求，为此信息系统的外包已经日趋普遍，浙江物产集团近年来的信息系统建设也多数采用外包形式实施。

　　记者：ERP是一个集成的管理系统，它是连接公司各个业务流程的纽带，您认为您所在的行业ERP系统建设与其他行业的ERP系统建设的有哪些不同之处呢？

　　徐云彪：浙江物产集团近年来不断创新自己的商业模式，提升流通产业化的水平与层次。具体而言，浙江物产已经有效地开展了由以往单一环节的传统买与卖获取差价收益，向供应链集成、价值链延伸，并以电子商务、金融信息服务、物流配送等为特色的现代流通产业的实践。创新的商务模式促成了浙江物产集团连续6年进入中国500强企业排行榜的前百位，每年以近100亿元的增幅迅速壮大，销售利润率为全国同行的一倍以上的优异业绩。商务模式的变革与成功实践离不开不断得到完善的浙江物产集团各成员企业ERP系统的强大支撑。

　　记者：请您回顾一下在您所从事的信息化建设中，您遇到的最大阻力是什么，您又是怎样解决的？而对于浙江物产集团今后的信息化建设，您有没有新的思路和想法？

　　徐云彪：要说阻力，其实做什么工作都会有阻力和困难，有理念不同的，也有局部自我利益保护的，甚至有来自自身能力与素质不足的因素，所以我对困难的态度是认真面对、努力沟通。信息化建设的推进是需要以(权力、资金等的)资源为保障的，CIO手中拥有的资源不多是IT建设中比较普遍的现象。

　　浙江物产集团目前正处于实施集团信息化规划的第二阶段，该阶段主要实施集团总部统一建设、数据集中存储、惠及集团所有成员企业的两大工程：一是人力资源管理系统，由集团所有成员企业共同参与，分级维护，以配置、薪酬、培训三大模块为重点，实现集团战略性人力资源的动态化、常规化管理；二是集团资金管理系统，该系统上连各主要商业银行，实现所有成员企业帐号的存贷余额、资金进出详情的实时查询与监控，下接各成员企业的ERP系统，通过一级成员企业的资金结算运营和集团总部的资金管控两级机构，协调运行，实现集团资金效益最大化。

　　在这之后，物产集团还将在电子商务、信息网络安全、商务智能(BI)等方面进行深入应用。

　　我们可以将其总结为浙江物产信息网络化的三条主线。

　　第一条线是建立企业信息增值网（VPN通道）。有了这个通道就可以集成很多应用系统，实现与145家成员企业的联动。

　　第二条线是办公与财务信息化。成员企业地域分布越广，OA体现的优势越明显，目前境外的一些项目也可以通过OA实时与总部传送信息与资料。

　　第三条线是电子商务。浙江物产的电子商务正逐步建成为一个网站群，在互联网上开设了一个永不落幕的展示窗口，集团门户网站受到业界的高度关注。

　　浙江物产集团的下一个目标是进一步推动集团各成员单位的ERP应用，用数字神经推进更大范围和更深层次的增值服务。按照浙江省政府的要求，到2010年浙江物产的经营规模将达到1000亿元，销售利润率要从现在的1.2％提高到1.5％。

　　结束语

　　“没有最好，只有更好”道出了信息化建设的本质--任重道远，“最适合的就是最好的”反映了信息系统“应用为本”的硬道理。浙江物产集团要做的信息化建设还有很多，需要不断的从自身战略发展出发，拓展各类应用，优化各类系统，相信在未来几年浙江物产集团的信息化建设会更上一层楼。