中国IT服务管理：甲方视角

“1997年，中国的制造商凭借不同寻常的管理战略，进入了摩托车市场。国家并没有制作详细的发展模式和构想，只是定义了最佳实践框架和标准。供应商群体可以自由地进行创新，并在这些粗略的设计和广泛的参数范围内更改组件。结果是惊人的——中国的摩托车业现在占全球总产量的一半，并被视为创新的摇篮。”

源自《ITIL Version 3》 ITIL服务管理实践首席架构师 Sharon Taylor

这是由于良好的实践架构和自我优化的空间（good practice structures with room for self-optimization）导致的必然结果，这也是基于ITIL的理念。中国IT服务管理甲方的需求便是结合ITIL的理念和最佳实践，建设和驾驭具有甲方特色的IT服务管理平台，在变化中遵循科学地适应、发展和创新。如同设计甲方自主品牌的越野车型，提供面临或即将面临的不同路况和环境下，通过持续调校规则参数和优化技巧方法，合理整合、分配和平衡有限资源，以提升其安全性、稳定性、舒适性、操控性、风控性和节能降耗性能等，随时、随地、随人来达成既定的航标。随着市场的变化和科学技术的高速发展，甲方需要IT如企业般进行管理，从技术型向服务型转变，从服务型向经营型转变，并在企业中和业务融合，呈现IT驱动业务的核心价值。企业在瞬息万变的市场中的地位和竞争优势，也伴随着IT的市场地位和竞争优势，这便需要IT将自身投入到市场中，持续追求领先、追求价值最大化和追求差异化创新，而IT服务管理领域在其中扮演着至关重要的角色，其框架领域知识几乎涵盖了企业经营管理中IT的所有活动，并具备服务可市场化、可经营化、可产品化、可标准化等特点。在中国，各行各业广泛应用和推动IT服务管理将是一种趋势，相信其结果将是惊人的。

目前中国IT服务管理从甲方视角看来，存在以下三方面现状：

1、没有一套完整的、本土化的、可衡量成本收益的以及不同级别的IT服务管理平台提供ITIL V3的最佳实践架构运作，以满足广大甲方用户的需要。

2、IT服务管理领域知识特别是ITIL V3思想、方法论和运作技巧等还不具备广泛性和普遍性。已建企业在IT服务管理建设中，无法结合实际情况把握其阶段性功效，而大部分中、小型企业的IT鉴于IT服务管理的高投入成本和组织变革风险还只是“望梅止渴”。

3、IT服务管理领域没有标杆、实际落地参差不齐、各企业间互补性不足，从而导致IT服务管理应用发展缓慢，积累的服务管理经验无法沉淀，需求无法在市场中针对性地得到快速解决。

“如企业般规范化、标准化经营管理IT”是中国IT服务管理的远景和使命，中国IT服务管理领域界就需要采取相关措施来改变现状。

措施一：广泛宣传、社会责任和知识分享

IT服务管理汇聚了来自运营管理、市场营销、财务、信息系统、组织发展、系统动力和工业工程等学科的知识，形成了强大的知识体系，足以在各种业务环境中发挥作用。一些企业正在落地服务管理的基本元素，另一些企业在进一步加快建设速度，准备应对复杂性和不确定性级别更高的挑战和机遇，但由于企业实际战略、企业文化和IT规模不同，并不一定都是成功或者一帆风顺的。有时候企业IT内部难以预测的许多问题和情况会阻碍IT服务管理变革，有时候设计和实施解决方案一样会带来很多风险和意外结果，因此需要IT服务管理领域各界人士和角色联盟起来进行广泛宣传，每一位领域专家承担起更多的社会责任，在社会公共网络中发布更多的专业知识进行分享，使更多的参与者学习、吸收和掌握IT服务管理思想、方法和技巧。

国家政府、行业监管机构、行业协会、咨询顾问、供应商和媒体等可以组织更多的诸如巡讲和义务指导这类活动，也可以搭建各类社会公共IT服务网和IT服务技能培训网等，带动IT服务管理在社会层面的广泛性和普遍性，保障IT服务管理科学得到可持续性的建设和提升。

措施二：量化IT服务管理

IT服务管理应从三个层面建立“金字塔”式的量化体系（如图1所示）。

图1   IT服务管理“金字塔”量化体系

1、经营战略层

在这个量化体系中，经营战略层的建设是需要社会和市场去关注的，目前在市场中还无法真正有效地对IT服务管理进行评估和排名。主要有两方面的原因：一是市场中没有统一、公认、权威的度量标准，包括计算公式、评估办法等；二是IT服务管理没有纳入企业财务经营管理报表中，以出具官方、准确的数据提供市场比较。这就需要IT服务管理业界权威专家共同探讨和研究，形成统一的评估标准。而企业内部也需要将IT服务管理纳入到财务经营管理体系中，形成可供经营决策使用的经营报表。

经营战略层指标主要应用于IT服务管理高层。

2、战术执行层

战术执行层的指标的作用是推动执行力。（如图2所示）：

图2  IT服务管理“雷达图”

战术执行层指标主要应用于IT服务管理各管理模块的经理角色，譬如服务经理、事件经理、问题经理和配置经理等，其指标设计以成熟度方式量化。

3、执行操作层

执行操作层是目前IT服务管理推荐的各岗位角色的细分指标，但需要结合企业战略使用平衡计分法，有效进行设计、测算和投放使用，其主要应用于IT服务管理各模块流程操作角色。

措施三：中国IT服务管理标杆

中国IT服务管理的发展已有近10年的历程，通过调查、引入、合作、实施和创新，很多应用IT服务管理的甲方企业已初步形成规模，并逐步各具特色。着眼未来，各行各业都需要IT服务管理的标杆，特别是在中国IT服务管理人才、标准和平台上形成标杆和楷模，才能进一步推动IT服务管理在中国的实践和发展。

在中国IT服务管理人才方面，需要制定中国IT服务管理的人才标准，推举出中国IT服务管理明星榜，建立中国IT服务管理人才库。

在中国IT服务管理标准方面，需要制定出国家的标准，并且和相关标准融合，在行业内评定中国IT服务管理标准；也可以编制出各类应用场景使用的组合标准。

在中国IT服务管理平台方面，需要制定平台的技术架构标准和需求标准，推举出中国IT服务管理性价比最好的、投资收益率最高的平台，以提供给甲方企业结合自身特点采购；推举出中国IT服务管理平台实施应用最佳和整体架构设计最优，推动中国IT服务管理在甲方企业中朝着本土化、产品化发展。

我们欣喜地看到中国IT服务管理正在致力于这三个方面的发展，“中国IT服务管理论坛”的筹建和成立，预示着IT服务管理的方法论已被广泛认可，随之而来的则是责任。为确保IT服务管理与其不断变化的商业环境保持一致，中国IT服务管理需要更多的领域专家帮助构建一套完整的平台、形成一套市场量化的指标、编制一套国家级的标准。