如何更精简的复制成功经验

    宝原兴业是宝成国际的子公司，主要以代理美国品牌Hush Puppies休闲鞋、Converse运动鞋等鞋类的零售批发事业为主，近几年他们在大陆拓展的速度很快，尤其是IT部门在短短九年的时间内，从1人IT，变成153人的IT团队，帮助宝原兴业的零售批发事业从只有台北和广州2个据点发展到整个大中华区拥有多达一万家直营店和加盟店的大集团。

    宝原兴业零售批发总部信息总监陈建志难掩兴奋的心情指出，”很开心能有一个让我尽情发挥的舞台，也很骄傲在这几年的时间里能够帮助公司打拼出这样的成绩。”

    陈建志记得，刚进公司时，组织里并没有独立的IT部门，唯一能和IT有一点连结的就只有在业务部底下，由业务助理负责的信息组，而他们的工作就是帮公司买软件包。

    零售业特性 IT大挑战

    因此，一直到他进来后，宝原兴业才算是有了真正的IT。不过这一开始马上就要面对一个难题，究竟要不要买ERP？他表示，当时大型的ERP其实都是针对制造业设计的，找不到零售业专属的ERP系统，所以最后他决定要自己开发。

    但之所以会在市面上找不到专为零售业设计的ERP系统，很大的一个原因也在于零售产业的特性－缺乏一套正统商业规则。”零售不像制造业，只要将一些学理套用进ERP就八九不离十了。”他说。

    陈建志举例，今天一双鞋在门市可能会以买三双打八折、买四双打七折来做销售，但谁能确定一定是八折、七折？三双、两双？因为每个地区的管理人员都可能随时为了管理需求做变动，”要卖出一双鞋，什么样的营销手法都想得出来”。所以，在设计系统时就要先考虑到这些可能的变动量，”但往往都还会有很多意想不到的交易模式出现，这对我们来说是最困难的地方。”

    因此，他表示这只能藉由经验累积，并尽量于程序开发时就保留弹性，而不能像制造业一样说一是一，”一定要思考一个思维出来后，可能会有哪些变化”。

    理想IT团队：以服务为导向的SI

    也因为这样的机会，陈建志开始招募人才，打造宝原兴业的IT团队。他表示：”我心中最理想的IT团队就要像SI(系统整合商)一样，以服务为导向。”

    因此，宝原兴业信息部门的组织分工分别为：服务部（这是近几年人数增加最多的部门，因为目前的服务范围太大，除了西藏、青海外，都有宝原兴业的据点）、程序设计部（是最多人的部门，公司所有IT都是他们自行开发的）、维护部、行政部、技术研发组（支持设计部的高阶技术支持）和网页部（负责B2B、B2C的营销网站）。

    而后来因为他们开发出一些专为零售批发业设计的系统，也因此成立了扬基科技这家公司负责对外提供系统建置服务，但对内则是宝原兴业的信息中心。

    “我们对外其实只能打游击战，因为自家的事都忙不完了，高达90%的时间和人力都在做对内服务”陈建志说。

    不过即使有153名人力，且其中只有40多名负责IT研发的工程师，就能研发出这么多信息系统、并达到快速扩点，其实也不容易。

    立足中国关键１：
    使用微软平台开发

    陈建志表示，这其中的关键之一就是采用微软平台进行开发。

    首先，因为要自己开发系统势必要考虑在大陆地区的人才充足与否？而在2000年时，中国大陆风行的是微软的平台语言，所以他就决定用微软。而且他表示，为了配合高速扩张发展的需求，一定只能先求”有”，再求”好”，”而我的看法就是，微软不一定可以给你最好，却能满足绝大部份的需求”，再加上微软平台的高度整合性，才造就了今天快速扩张的成绩。

    立足中国关键２：
    使用Thin Client采集中管理

    而另一个重点则是Thin Client（精简式计算机）的使用，将信息做集中管理。陈建志表示：”Thin Client不是一个新技术、新产品，但用在我们这个产业却是一个大创新。”他认为，”这是我们能立足中国的关键，在高速发展下，如果当初没有使用Thin Client就完了。”

    他表示，当零售事业发展到一定程度后，公司就开始进行并购，陈建志表示，一开始公司要我们团队去协助并购北京的一家公司时，大家都觉得很简单，因为要做的工作在台北和广州都已经有过经验，如办公室网络架设、IT人员培训、装店铺计算机等等。

    但是他发现公司想要并购的不只有一家，接着大连也要做一次相同的工作、天津也做一次…”后来IT都在心里吶喊：不要再并了。”陈建志说。

    他表示，有人认为并购不过就是成功模式的不断复制，但他认为这样是不对的，”成功的模式不能只是复制而已，还要把它精简。”陈建志说，成功的经验复制代表你要付出的成本还是一样，没有比别人高明之处，所以他要想办法将成本压低，非一昧地复制，而且他也希望能解决因为地区增加，系统也跟着变复杂的困扰。

    所以他的原则的就是要让人少一点、计算机少一点，数据不要分散在各地，只要用最好的设备将数据保存在总部。

    当然，这样的做法也有人持反对态度，认为他将鸡蛋放在同一个篮子里，风险太高。但陈建志认为，各地人员素质不一，如果资料分散，风险同样也很高。而且他可以集中资源投资最好的设备在一个地方进行集中管理，却不可能在每个地区都使用最好的设备。如此一来既可以减少人力扩充，减少人员培训、加班差勤，还可以因为设备减少加快扩充速度，且数据的取得也更实时，还能做信息整合。

    “有这些好处，你要不要？”陈建志问。

    他再举例，假设今天大中华区有110个办公室，以服务专业、硬件专业、设计专业、研发专业、网页专业，这五个专业就至少要五种专业人才，如果每个办公室都自己做，就要五个人，加上轮班可能就要十个人，那110个办公室就至少要五百多个到一千多个人。

    但是”现在要开新店不需要我的IT到现场，只要管理部门去申请网络，将设备寄过去，插头插上去就好了。”陈建志说，这就是很明显的节省。”我们创造的价值，CEO看得到，不用绝对数字，只要从架构就可以看出来。”

    立足中国关键３：营运型的IT定位

    此外，他表示，这一路能够顺利发展还有一件很重要的事，就是对于IT部门的定位。从最初要成立IT部门时，陈建志就明白地跟CEO沟通过，并且彼此有共识：”他们要的是一个营运型的信息部门，而不是一个支持型的单位。”

    就是因为定位为营运型单位，所以当公司有营运相关会议时，都会找IT一起讨论，如此才能让IT团队未雨绸缪。”如果等业务单位决定好要这么做我们才知道，那IT一点缓冲时间都没有。”他说，因此公司只要有经营动态相关的会议IT都会参与，自然IT就能更清楚公司的需要，等到公司鸣枪要起跑时，IT早就已经准备好了。

    奖励措施留人才

    除了在一开始为IT下了明确的定位，还有另一件事也让宝原兴业的IT团队和一般零售批发业的IT大不相同。

    考虑到人力资本，陈建志153人的团队中，只有3个台湾人，其他都是在中国当地招募。也因为如此，为了因应当时中国正处高速发展的时空背景，他认为应该在激励措施上改进。

    原本在传统产业里的IT人员，是不能够像软件公司的程序设计师ㄧ样，在完成案子后还能领奖金的，但这和当时当地的员工心态是相违背的，他为了不影响人才稳定性可能造成的管理风险，就提出开发案子有奖金的策略，而事后也证明这样的方法确实奏效。

    当然，他表示这也要感谢老板的支持，愿意接受他提出的想法：IT人员是智慧财，应该要适时留住他、激励他，而不是只领死薪水的说法。

    消除噪音 取得老板信任

    然而，为什么他的建议总是能得到上位者的支持？陈建志表示，一方面是因为IT一直是老板心中的痛，他很希望能解决这方面的问题，所以会尽量支持他的想法让它实现。而且他认为帮老板消除噪音就是取得信任最好的方法。因为他有一个很好的组织架构，一个服务导向型的团队，可以让每个使用者的问题，变成IT的问题，所以有牢骚就不会往上呈报。

    “很现实的状况，当开会时没有人批评IT，你猜老板心里会怎么想？”陈建志说，只要让服务对象信任你，老板就会信任你。

    而且另一方面，他还可以把IT人员的心声，那些CEO听不懂的话清楚转达。陈建志形容，自己在对老板做简报时，就像一个业务人员一样，一定会用最容易理解的语言让老板了解。

    同样地，他认为CEO的想法，其实大部分IT人员听不懂，也抓不透，而这部份如果要实现，就要透过他。他可说是扮演了上下之间沟通的最佳桥梁。

    他认为，一个成功的CIO应该是能够两边兼顾，而不是只得到上位者信任，因此要得到认可的不应该只有CIO一个人，而是整个IT团队。

    “我敢说，现在CEO认可的就是我们这个团队，而不是我一个人，这很重要。”陈建志说。

    陈建志表示：”我心中最理想的IT团队，就要像SI（系统整合商）一样，以服务为导向。”

    陈建志表示：”成功的模式不能只是复制而已，还要把它精简。”

    陈建志表示：”我敢说，现在CEO认可的就是我们这个团队，而不是我一个人。”