CIO如何化解知识与业务的两张皮？

　　知识管理由来已久，从早期的师徒相传，到如今的知识管理系统（KM）、头脑风暴、标杆学习、最佳经验中心、信息情报等，都是知识管理的形式和方法。据某咨询公司不完全统计，知识管理的工具和方法约有200多种。但是从目前的现状看来，许多企业应用了知识管理软件，但实际效果却不尽如人意。2007年，贝恩公司（Bain&Company）一项调查表明，知识管理已经成为企业最常使用的十大管理工具之一（并列第八）。但在过去10年中，企业对知识管理的满意度却一直徘徊在倒数5名之内。

　　为什么理论与现实有如此明显的差距？企业中知识管理应用的现状是什么？CIO应该怎样消除知识管理与业务流程两张皮的现象？

　　为此《信息方略/CIOINSIGHT》杂志邀请浙江东经控股集团有限公司CIO王甲佳、北京市人民政府外事办公室信息中心主任姜伟、北京学而管理咨询有限公司首席顾问邱昭良博士，就知识管理与业务流程的关系展开讨论。您对贵公司知识管理应用的情况是否感到满意？

　　王甲佳：符合时下经典意义的知识管理应用我们企业应该还没有，或者说非常初级。在我们的OA系统里面，有一个按照卓越绩效准则的范式做的知识库，分为领导、战略、市场等栏目，基本是一个知识仓库。我对我们企业的知识管理现状非常不满意。但是我们并不希望从传统的知识管理方法里面去找方法。

　　姜伟：知识管理应用是个长期过程，我对本单位知识管理基本满意。

　　邱昭良：我也注意到了贝恩公司的系列调查，依我之见，在中国，企业知识管理应用情况差强人意。2004年，我曾提出“实施知识管理的十大窘境”；2005年在知识管理高峰论坛上，我提出“知识管理叫好不叫座”。即便是现在，这种状况仍然没有解决。就我了解的情况，企业对于知识管理是“想说爱你不容易”。

　　哪些因素影响或制约了贵公司知识管理的应用？请您结合实际谈谈。

　　王甲佳：我们公司处于从纸包装的加工制造向服务转型的进程中，知识更新的频率非常之快，知识管理的要求还非常高。在对知识管理应用的需求上，显然当前我们是准备不足的。但是传统的知识管理又是不能满足的。

　　姜伟：政府的工作及政务信息资源有自己的特点，例如政务信息资源中的定密依据、密级设置、密级期限等问题，对于知识管理都有影响。但是随着政府信息公开的深入，这个问题迟早会得到解决。

　　政府和企业在知识管理中有一个很大的不同，就是前者不以经济效益为知识管理的诉求点，这是实施知识管理时，CIO必须注意的。

　　邱昭良：知识管理满意度不高，我们不能简单地将其归咎于某一个或某几方面的原因，而应从系统的角度来分析。系统思考的一项基本原理，是结构影响行为，任何复杂系统的行为都受到其构成主体及其相互关系的影响。对于知识管理企业应用这一行为而言，其构成主体包括企业、咨询机构、软件供应商、学术研究机构以及媒体等。我在此将其称之为“知识管理生态”（如图所示）。

　　具体而言，如同任何一项新兴事物一样，知识管理的成长、发展、壮大与下列相关机构密切相关。上述机构相互作用，它们知识管理方面的实践和探索推动知识管理的发展，如果它们不成熟会使知识管理应用效果受到影响。

　　要想提高企业知识管理应用的水平、让用户满意，知识管理相关参与方仍需付出较大的努力。这一过程也将相当漫长。

　　有人认为知识管理与业务系统是两张皮，给知识管理带来了障碍，您认同吗？

　　王甲佳：我们吃饭要用筷子，如果由别人控制着筷子，显然没有办法正常吃饭。知识来源于生产实践（并不局限于物质生产），那么它就要成为这些业务工作人员的筷子，而不是为了知识而知识。所以这个问题具有两面性，知识作为一个相对独立的东西，它可以通过信息的方式来实现传播。我们总是关心隐性的知识怎么挖，却通常会忘记显性的知识怎么用。

　　所以我认为产生所谓两张皮的问题，首先是我们将本来完整的东西人为地分割，第二是我们在为不同岗位的人提供叉子还是筷子的问题上没有搞清楚。所以当前我们所看到的知识管理应用障碍的本身，始作俑者就是不恰当的知识管理。

　　姜伟：我们单位因为是知识密集型企业，所以情况与王总所言不同。比如，知识管理在业务系统的档案工作中就不是两张皮，档案工作中一直强调的档案前置、前端控制，从本质上说，属于知识管理中的核心环节——知识加工的一部分。知识加工实际上是隐性知识显性化的过程，知识加工的理论搞清了、流程理顺了，知识管理与业务系统就有了突破两张皮的可能。

　　邱昭良：企业知识管理的对象是与企业经营管理相关的知识，而不是泛泛的与业务无关的知识，所以知识管理不是独立存在的，总是与企业的业务、经营管理相伴而生的。没有搞清这一定位，知识管理必然会误入歧途，带来“两张皮”甚至“多张皮”的现象。这是很多企业在应用知识管理方面常会陷入的一个误区。

　　知识管理系统与其他业务系统（诸如ERP、SCM等）的关系，也应该体现这样一种融合性。融合就是一个整体，不融合必然是两张皮。若知识管理与业务管理分开，企业必然就会在二者之间有个取舍。

　　毫无疑问，企业当然取业务管理而舍知识管理，那么知识管理就没了生命力。沃尔玛公司的知识管理与业务结合得就很好，他们将每一销售商品数据集中起来进行数据的挖掘，哪类商品在什么情况下会有怎样的销量变化，然后以此指导商品的进货和促销。这样，知识管理与企业业务融合在一起，产生了真实的商业价值。

　　你所在企业的知识管理与业务流程的关系是什么？请您分析一下这种关系有何利弊？

　　王甲佳：目前我们在知识管理的认识上有些超前，但是在实践上，还有待于外部供应链（OSCM）项目模块的陆续上线来解决。我们认识的突破来自于公司的一位同事。2005年他负责我们CPS（整体包装解决方案）业务的档案结构梳理时发现，知识管理其实应该还原到实际业务中去，应该属于“知识生产管理”。

　　其核心意思是，知识管理的平台不能独立于业务平台，必须在业务工作平台上自然地展开。我们只有在实际工作的时候，能够便利获得的知识才是有价值的，才是促进生产力的，否则就是只消耗资源，很少产出的。所以当时这位同事就提出，不仅要为知识生产者提供完备的工作支持系统，还要为物质生产者提供这样的系统，我们正在实践它。

　　邱昭良：就这一点，我想从两个知识管理项目说起。2002年，某管理咨询公司发起了一项知识管理建设项目，希望把各位合伙人、高级咨询顾问众多的项目经验（隐性知识）提炼出来，并为此召开了项目启动大会，各位合伙人均在会议上表示支持知识管理，愿意分享自己的知识。但项目随后的实施状况却不令人满意：很多合伙人、项目经理借口项目繁忙，无暇整理自己的文档、撰写经验总结。

　　为此，公司专门抽调了人员进行文档整理，但他们却因为项目经验少或缺乏必要的背景信息而导致整理出来的所谓知识让人感觉“味同嚼蜡”——最终，该项目不了了之，整理出来的一堆文档就像一个未完工的“半拉子工程”。

　　2004年，我在联想投资公司参与了另外一项知识管理建设项目。该项目最大的特点之一是针对业务实际情况，在成熟的系统平台上进行定制开发，把知识管理与风险投资项目甄选、评价的业务流程以及内部网门户结合起来，使其成为投资经理、咨询顾问不可缺少的日常办公工具。由于上述特点，该项目效果明显。由此可见，知识管理必须与企业的核心业务流程紧密相关，并嵌入其中，使其成为业务运作中不可分割的构成要素，知识管理才能取得成功。否则知识管理系统就会成为“附属品”，业务一忙就成了“摆设”，久而久之就被废弃了。

　　贵公司采用怎样的方式，使知识管理在企业里“流动”起来？

　　王甲佳：我们采用的方式正如上面说的，在实际的工作系统里通过知识支持，也就是通过知识用户的实际需求来设计便利的支持系统。这个系统逐步形成一个生态特性，与业务系统不可分割，这样它就能与时俱进了。我们按此进行的实践，以后有什么心得，将及时与大家分享。

　　应该说，我们的具体方式就是“和谐生产方式”，从传统的知识管理逻辑来看，我们将知识分为两种情形，一是动态知识，就是由问题驱动后，通过模式语言的机制，获取具体解决方案的过程，也就是知识生产过程。二是静态知识，这其实是动态知识的一个版本化过程，知识管理的使命就是传播，这个传播不是文挡传播，而是进一步结构化之后的定向传播。

　　姜伟：我们主要分两个方面实施，一是在政策上，设立共享奖（精神的、物质的），鼓励员工共享信息资源；设立学习奖，鼓励学习、特别是团队学习。二是在技术上，研发不知不觉中可以进行知识加工的技术手段。要点是员工并不觉得知识加工是负担，而是与其他员工进行交流和团队学习的一个过程。

　　邱昭良：我认为知识管理是一个系统，要使它流动或运转起来，就要建立两种机制。一种是知识管理机制，顾名思义，指的是与知识的创造、获取、鉴别、整理应用、共享、验证、更新等等相关的一系列过程的制度化的做法。

　　正如上面我所说举的例子，美国陆军和英国石油公司使用的“行动后反思（AfterActionReview，简称AAR）”，即每执行完一项活动就进行系统的反思，把活动中学到的知识、得到的经验提炼出来，就是一种有效的收集、获取知识的机制；而美国陆军的“经验学习中心（CALL）”则是一种汇集、整理、分发知识的机制；通用电气、施乐公司等所使用的“标杆学习”也是一种系统化的收集、应用知识的机制。另一种是知识管理促进与保障机制，是指使知识管理机制能够有效运转的“润滑剂”和必备条件，常见的包括企业文化、制度与流程、人员与管理、信息技术基础设施等。例如，在很多企业里，知识共享是一个难题，埃森哲公司则实行一种“不予勿取（nogivenoget）”的制度，保障了知识共享机制的运行；有些企业在推行知识管理的过程中，也采取了鼓励和奖励员工知识贡献的一些措施，促进了知识的整理和分享。

　　因此，要想让知识管理在企业中“流动”起来，既要有一个过程，还要有条件。

　　在企业中，哪些业务应更好地应用知识管理？

　　王甲佳：我觉得知识管理应该不分具体业务类型。

　　姜伟：企业不同，难以一概而论。对于政府来说，信息资源目录体系、电子政务词表的建设以及档案管理和应用，都可以很好地引入知识管理的理念和技术。

　　邱昭良：知识管理与行业和具体业务无关，因为知识管理与业务是融合在一起的。只要业务运营过程中需要用到知识、离不开知识，就可以利用知识管理来促进业务效率的提升。例如，IDEO通过有效的创新管理体系，激发了员工的创造力，实现了一个又一个伟大创意的商业化；丰田汽车公司的生产工人通过一个又一个QC小组，提高了质量和生产效率、降低了成本??这些都是知识管理的典型案例。

　　此外，就知识的本质而言——知识是有效行动的能力，知识也是与业务密不可分的。早在2000年，美国劳工部的一项调查即表明，美国有超过3/4的劳动者是知识工作者。也就是说，大多数劳动者从事的都是与知识处理、生产或应用相关的工作，不存在所谓的“知识产业”或“知识密集型企业”，因为所有的企业和行业都离不开知识。因此，毫不夸张地讲，几乎在任何一个行业、价值链中的每一个环节，都可以见到成功应用知识管理的案例。例如，雪佛龙公司在安全生产方面、通用汽车公司在研发方面、沃尔玛公司在市场营销和数据分析、商场促销方面，都是成功应用知识管理的典范。

　　您认为，知识管理如何在业务中体现它的价值？

　　王甲佳：企业对知识管理如果能达到中国人对筷子需求那样的程度，就是它的价值。

　　姜伟：目前知识管理很难量化，这是制约知识管理发展关键的因素。

　　邱昭良：知识管理的价值比较难衡量，知识本是蕴含在人们头脑中的，指导人们产生有效行动能力。但只要能让业务更有效率，知识管理就有价值。这可以体现在收入增加、成本节约、效率改善、能力提升等方面。

　　有这样的说法：知识管理对企业的贡献是肯定的，但结果转化为现实收益仍然需要时间。时间是影响知识管理效益的主要因素吗？

　　王甲佳：将知识管理从业务中分离出来，是管理学界的重大悲哀。一个组织的成长，与一个组织的价值是多面的。我们可以把知识比喻成人这样有机体，知识管理就像某一个器官，很难独立发挥作用。通常我们所了解的知识管理收效慢，我觉得和时间没有关系，与我们将知识管理机械化的应用有根本关系。

　　姜伟：知识管理其实对组织文化建设（例如提倡共建共享）有直接作用，组织文化建设时间当然比较长，知识管理是一个比较好的组织文化建设手段。作为管理者，首先应当意识到，知识管理有助于组织的共建共享的文化氛围。其次应当意识到，知识管理有助于企业识别员工的优势和兴趣。这些共建共享和优势识别，不仅可以构建和谐的组织，而且有助于提高士气，形成凝聚力，凝聚力对于任何企业，都是一种宝贵的资源。

　　邱昭良：我认为知识管理能否发挥效益，取决于多方面的因素，最重要的是人们对知识管理的认知、知识及知识管理本身的复杂性与系统性，但它与时间因素没太大的关系。例如，许多人觉得知识管理就是一个软件、IT系统、一堆文档??就会对知识管理的应用范围、业务的参与度产生影响，进而影响了知识管理的效果。

　　同时，知识管理为何如此难？原因之一就在于知识管理是个复杂的系统工程，其涉及到大量的隐性知识隐藏于人们的大脑中，“只可意会不可言传”，甚至存在于组织人员关系中，隐含在操作规程和企业文化里，知识本身具有多重复杂性。

　　除此之外，知识管理本身也是复杂的，它与业务紧密结合，需要很多人甚至全体人员的参加；知识管理也离不开相关企业文化、制度、流程、领导等方面的支持，推动起来也需一个过程，需要改变人们的认识和观念等等，诸多原因造成知识管理较低的满意度。

　　在企业业务流程建设时，应该用什么原则或理念，处理业务流程与知识管理的关系?

　　王甲佳：其实这个回答本来就是错的。如果非要有一个答案，我认为是和谐和甘当配角。知识成为组织的水和空气的时候，就是最大的成功，所以应该坚持的原则就是不谈原则，只要业务逻辑能通、业务过程能受控，就可以不刻意提知识管理。

　　姜伟：首先要管理前置，即知识管理（知识加工）前置，每个员工都参与；其次做到不知不觉，也就是说知识管理（知识加工）一定要在不知不觉中进行，初期不要刻意强调某个流程的改变或者某个技术的采用是为了知识管理，那样的效果未必好；第三实行以奖代罚。可以采用以奖代罚策略，通过奖励（精神、物质）来营造知识共享气氛，才能逐步过渡到知识管理。

　　邱昭良：我的看法是，在处理业务流程与知识管理的方面，要落实和体现两个原则：第一，以业务流程为主体，把知识管理融入到其中的关键节点和全过程，使知识管理有效地支持或辅助业务流程的运作；第二，以人为主体，充分发挥人的积极能动性。因为大量的知识存在于人的头脑之中，业务流程要靠人来完成，所以知识管理也要回归到以人为主体。

　　在这方面，英国石油公司是一个非常典型的例子。首先，他们在推行知识管理的过程中，将若干知识管理方法整合成”做前学“、”做中学“和”做后学“，以项目运作的过程为主线，把知识（学习）贯穿于项目运作的全过程。其次，他们以人为主体，甚至不提”知识共享“（在他们看来，共享似乎隐含着让人们付出的含义），而是主张”连接“（知识是附着在人身上的，只要在需要的时候能够很方便地找到，并实现联系、促进知识的利用即可）。

　　最后，我认为知识管理应用能否取得成功，应该问几个关键问题，当然成功不限于下列因素：知识管理能否与业务流程紧密结合？知识管理系统是否符合业务人员的需求，便于其使用？知识管理项目是否真正得到人们的理解、信任和支持？知识管理项目的实施推动是否得当？知识管理对推行是否具备必要的条件？知识管理是否得到高层领导的真正支持？