SOA+多组织 决胜中国管理软件未来

　　2008年9月的一天上午，我接到了来自华东某著名IT公司集团市场部的一个热情洋溢的电话。

　　“吴老师，下周我们集团将主办亚洲中小企业商业论坛，你能来参加吗？”

　　很不凑巧，我手头正在操作报社的一个重要的选题，根本无法脱身。于是建议：“请我的同事小王去，可以吗？”

　　“谢谢老师推荐，把她的联系方式给我吧。”电话那头满是感谢。

　　下午，我又接到了一个电话，同样也是来自这家著名的IT公司。不过，是其下属子公司的公关经理打来的。

　　“吴记者，我们公司下周有一个重要的会议，你能来参加吗？”

　　我没多想就拒绝了，并建议：“请我的同事小李去吧，她正想去沿海转转。”

　　第二天，我又接到了一个电话，还是这家著名的IT公司，是它的一个独立运营的事业部的公关经理打过来的，邀请我去出差。

　　“你们一周居然办3个市场活动，太财大气粗了吧？！”我说。

　　“没有呀！下周就举办一个会——亚洲中小企业商业论坛呀。”电话那头回答。

　　我瞬时明白，这3个电话说的是同一件事。如果我不说破，这家公司将邀请同一家报社的3个记者去参加同一个会。

　　也就是说，这家IT公司借助我们报社宣传这次会议，本来只需要支付一个长途电话费和一个人的差旅费，现在，则变成要支付三个长途电话费和三个人的差旅费。无形中，成本高出了数倍。

　　多组织企业之困

　　这是一家近几年来一直在高速成长与扩展的IT公司，三、四年前，它只拥有两、三个事业部，拥有两、三种基于互联网的服务形态，现在，它已经变成了一家拥有十几个分子公司、若干分支机构的上市公司。

　　这种由分拆变化而形成的多种组织架构的企业就是多组织企业的一种。

　　我知道，2008年9月份邀请媒体做市场活动发生这样的误差，可能是一个极端的碰巧的例子。但是，它所反应的却是，在这家企业内部组织之间，有关媒体活动的信息流彼此割裂，没有形成统一的共享与管理。

　　事实上，媒体邀请只是日常市场运营中最简单、最不起眼的一件工作。一个企业的运营和管理要远比这复杂数百倍。

　　尤其是最近两三年，中国企业的经营环境和竞争形势发生了一系列重要的变化：竞争范围逐渐扩大到全球，成本急剧上升，国际社会对中国制造的要求越来越苛刻，供应链更长更复杂。为了应对变化，企业内部组织变化从过去的几年一调整，变成一年一调整，甚至几个月一调整。

　　有的是为了应对企业的高速成长与扩展，采用“分拆”，如以上的这家IT公司；有的是为了响应细分市场的需求，迅速推出新品，快速地从其他业务单元抽取资源，“聚合”成专门的业务组织或事业部；有的是“合并”相似资源与管理部门，以降低成本；有的是专注核心业务，将某些职能“分离”出去，进行外包；还有的将闲置资源“租赁”给其他公司。

　　还是以这家IT企业集团为例,它今年的组织架构就与去年有很大的区别。其公关工作的一个最大变化是：将各个分子公司、事业部的公关人员“聚合”成集团层面的公关中心。各位公关经理还是在各分子公司、事业部上班，业务性质没有变化，但组织形态却发生了变化。与此同时，将部分宣传任务，外包给了公关公司，如发稿、媒体邀请等，从而使得该公司的公关经理能专心于重大活动的共同策划。

　　按照需要，调整企业组织架构，无疑会给企业注入众多活力：能实现业务的专业化分工；实现资源的集中与共享；业务关系单纯，提高效率；实现评价的多维化与精细化；快速响应市场。

　　但是，这种频繁调整也对企业的经营与管理提出新的挑战：1、组织间的业务往来的实时反映与财务记账；2、多个法人核算与虚拟企业核算并存；3资金流、物流、信息流、工作流分离的管理模式；4、财务、计划与预算、生产的跨组织协同；5评价与考核的多元化与精细化。

　　SOA拯救老IT

　　毫无疑问，我们需要这样的一个随需应变的信息化管理系统，全面支持企业多组织经营模式、适应企业组织结构的随时变化。

　　但问题是，中国大多数企业的信息系统无法做到这一点。因为传统的IT架构是固化的，改动起来非常困难：其一，IT技术层很难随业务层的变化而变化；其二，如果硬要变化，则需要把系统分拆、重新构建。不但成本高，而且费时间。

　　一位从事电力IT建设的朋友曾告诉我，上个世纪90年后期，他们曾改造过一个系统 ，花了一年半的时间，简直相当于重做一个系统。还好，当时的电力行业属于垄断性行业，不存在着瞬息万变的市场环境。

　　如果是在业务和IT结合紧密的大型纺织、汽车制造等现代化企业中，在原有固化的IT架构模式下改造系统，犹如边开车子边换轮子，非常危险。如果是花一年多的时间去改造IT系统，势必错过很多商业机会。

　　改变这一困境的的方法只有一个，那就是——SOA（面向服务的技术架构）。

　　其实，SOA并非一个新鲜词，其思想启蒙于上个世纪70、80年代，1996年就被Gartner明确提出。Gartner为SOA所描述的愿景目标是：让IT变得有弹性，以更快地响应业务单位的需求，实现实时企业。

　　不过，由于那时的IT基础设施不能支撑、用户也没有需求，SOA的概念直到最近几年才逐渐被接受。

　　一方面，企业用户的业务与IT日益融合、不能分离，而竞争的白热化又迫使企业的组织架构、业务流程必须围绕客户随时发生变化。

　　另一方面，无休止软件升级或者IT系统的缓慢改造，在给IT厂商背上沉重的成本包袱的同时，换来了骂名。IT业必须改变和用户做生意的模式。

　　SOA终于蹒跚起步。第一步是实现管理软件的架构迁移，譬如说ERP、SCM、CRM都向这个新的体系架构迁移，一旦这些应用实现了基于SOA的松耦合，这些系统内部之间的很多服务可以实现整合、共享。这一步在本世纪初就已经开始了，并且成效显著。

　　第二步是平台技术的革命。大家都知道，传统的软件交付模式分两种，要么就是给客户提供一个定制化的产品，一行一行、哼哧哼哧地写软件 ，费时费力；要么就是给客户一个标准化了的通用产品，无法实现客户个性化的需求。

　　为了改变这一状况，在2002年或者2003年左右，各ERP厂商集体倡导“平台”的概念，譬如用友的UAP，SAP的NetWeaver,Oracle的Fusion等，其本质，就是为二次开发提供一套灵活的机制——把可复用、可执行的服务流程组合成一个个服务组件，可以按照用户的需求来快速搭建应用。

　　也就是在这个时期，不少的IT企业声称，自己能提供基于SOA理念的管理软件产品。但从严格意义上来说，这只能称之为单个系统上的局部SOA。其意义在于，“业务流程”这一概念真正地浮出了水面。

　　第三步是SOA变成企业IT的基础架构。其基本思路就是，在传统的业务层和技术层之间增加一个服务层，服务层通过一套协议或规范，把应用技术从底层解放出来，加以封装，再根据业务需求灵活组合。

　　术语过于复杂，我们借乐高玩具来说明什么是真正意义上的SOA软件。

　　普通玩具是依靠设计、通过磨具定制出来的。当你不喜欢这一玩具时，只能将它淘汰。而乐高玩具是由不同的基础模块构成，每个模块上都有标准的接口，你可以根据自己的喜好随意搭建自己喜欢的玩具，有的时候是变形金刚，有的时候是汽车，有的时候是建筑。

　　在SOA软件系统中，应用技术被封装成一个个不同的服务模块，这些服务模块上都有标准的逻辑接口，企业可以根据自己业务的需求，去调用和编排这些服务。这样的软件系统，可以满足企业“分拆”、“聚合”、“合并”、“分离”、“租赁”时不断变化的IT需求。

　　从这个意义上讲，真正意义上的SOA软件是解放传统IT的灵丹妙方。可惜的是，在中国管理软件中，这样的产品非常罕见。王文京耗资数亿元、投入几百名技术高手、花费近5年的时间做出来的U9或许就是其中的一款。但效果究竟怎样，还有待时间来检验。