从服务中国到服务世界 微软IT服务三级跳

　　850多名专业技术支持工程师，通过网站、电话、邮件和现场支持等多种客户支持的方式和途径，全天24小时为全球客户和合作伙伴提供100多种微软产品的全方位服务和技术支持。在过去的10年间，微软全球技术支持中心亚太区（APGC CSS）已经完成了从服务大中华地区到服务亚洲、再到服务全球的三级跳。

　　不以利润定成败

　　将公司产生成本的部门尽可能改造成利润的中心，是大多数公司的目标。对于APGC CSS来说，他们所做的大部分服务其实都是不以盈利为目的的，尤其是在技术支持服务方面。他们有一个不同寻常的考核标准——“客户和合作伙伴满意”，因为他们深知，作为一个软件公司，他们的价值会增加客户对微软产品的信任和忠诚度。

　　刘保华：微软全球技术支持中心在中国有十年的历史。我们相信，微软对ＩＴ服务的概念也在这十年间发生了很大的变化。对于ＡＰＧＣ ＣＳＳ而言，你们是怎么应对变化的？

　　柯文达：我们可以看到，在过去的十年中，无论是来自客户、合作伙伴还是企业的需求，都变得越来越复杂、越来越个性化，只有更加丰富的技术、产品和服务才能满足他们多样化的需求。实际上，对于IT公司而言，包括微软，有一个趋势是希望让用户的操作界面变得更加简单易用，我们可以在后台将这些复杂的产品和应用简单化，从而使客户使用起来更加容易。

　　APGC CSS是一个比较专职的组织。可以说，在过去十几年中，我们最大的工作就是整合。原来微软有不同的组织在处理不同但有关联的事情，现在我们把它们都集中在一起为客户提供一体化的服务。现在任何微软外部的人，如果有需求，只要拿起电话，或者发一个E-mail，就可以找到他们想找的人，不管是在技术层面还是非技术层面，不论是产品行销或者是技术支持。从客户和合作伙伴的角度来看，简化我们的服务窗口，最终是希望客户和合作伙伴能够提升体验，更加有效地与我们接触和合作，以获得及时的技术支持。

　　刘保华：我们注意到，如今ＡＰＧＣ ＣＳＳ不仅仅是为中国服务，而且是为整个亚洲甚至全球服务，你们是怎么处理由此产生的巨大复杂性？

　　柯文达：只有本地化我们的产品和服务支持，我们才能成功地为各个国家和地区的客户和合作伙伴提供最好的支持。与此同时，我们还需要考虑的是，由于微软拥有全线的、大量的、整合的产品，我们也需要将支持团队区域化和集中化，这样才能获得我们所需要的足够大的经济规模，提供既有广度又有深度的支持服务。表面上看来，本地化和区域化、全球化是矛盾的，如何找到二者之间的完美平衡是一个很大挑战。如何做到这一点，我们需要回到一个基本的层面。在每一个国家和地区，我们都要去问同样的问题：“客户的需求是什么？” “我们怎么样去提供支持？如何让我们的客户和合作伙伴更加满意？”然后我们才能去调整我们的支持服务架构，并使区域或当地的服务团队各有所侧重。从业务的角度出发，我们希望将一些特殊功能放在本地，有一些综合功能我们则希望可以集中设立在那些人才储备和经济优势都比较突出的地方。在全球化的过程中如何本地化确实是一个难题。因为我们的全球技术支持中心服务于全球，每一个国家和地区对服务的要求都不太一样。所以如何去调整就是一个问题。因此我们很强调服务标准化，但尽管如此，每一个国家和每一个地区对服务满意程度的标准不太一样。需要了解客户的满意程度，然后在标准服务的过程中做适度调整，这样才可以达到更高的效率及客户满意度。同时，微软强调任何的管理都要回到一个基本层面。比如我们在招聘的过程中，希望这个人要像一把“瑞士万能刀”，第一是技术水平一定要好；第二是解决问题的能力要强；第三，因为我们是全球性的公司，所以语言能力也很重要；最后，是其服务的意识要很强。因为我们处在服务行业，员工的服务意识是决定客户满意与否的又一个关键。

　　刘保华：那么如何考核业绩的表现呢？

　　柯文达：在这方面，微软是一个非常好的“数字化”管理的公司。我们有一些商业智能系统，可以从项目开始一直到项目的结束实时跟踪它的完成情况，之后再由第三方看看是否满意。这些报告有三个重点，分别为运营效率、客户及合作伙伴满意程度和成本。对一些数据的统计，我们有一个团队每个月专门会整理出来一个报告。我们会定期审查这些报告，在管理层会议进行审阅，并找出其中的问题或可以精益求精的方面，分别制定措施，使员工培训、员工业绩和运营效率等方面不断加强。

　　刘保华：微软全球技术支持中心要把客户的很多反馈及时地传递给产品线，等于在客户和产品开发中间架起了一个桥梁，而这个使命是很重要的。那么，微软内部反馈机制和后台的机制是怎么保障这个桥梁的畅通的？

　　柯文达：在微软内部，我们代表客户的声音。通过每日和客户及合作伙伴的接触，我们分析整合客户反馈信息，提供给产品开发部门以提升产品性能。此外，我们还根据客户意见，反馈给微软其他部门，改善我们的运作或市场活动的设计推广。另外，我们还特设一个客户反馈管理渠道，确保客户的意见可以及时畅通反馈给跨部门跨区域的相关部门。各相关部门的高层都非常重视这个渠道，确保根据需要及时反馈回客户。

　　刘保华：微软ＡＰＧＣ ＣＳＳ部门在做服务过程中，与ＩＢＭ和ＨＰ的ＩＴ服务有什么不同？

　　柯文达：我们和他们显然是不一样的。我们这个部门服务和存在的目的是要帮助客户、合作伙伴和企业更好地使用我们的产品。只要是我们的合作伙伴能够做的业务，我们基本上支持并协助他们来发展完成，以实现合作共赢的关系。有些领域技术要求很高，特别是针对业务复杂的企业级客户，都是由我们的团队来提供支持服务。我们最终的目的是帮助用户加快采用和有效使用微软的最新科技，并在微软的这个平台上充分搭建企业IT架构以支持业务发展。从本身来讲我们并不是要赚取高额的利润，在这方面我们和IBM、HP的服务组织有很大的差别。毕竟我们还是一个软件公司，我们的目的是希望客户能够更好地利用我们的软件产品。

　　帮助ＣＩＯ策动商业变革

　　大多数CIO都是“保守派”，因为他们希望用经过检验的、最成熟的技术来保障生产的稳定，但是另一方面，IT要成为企业的核心竞争力就必须尽早使用新技术。微软APGC CSS部门的一个重要职责就是帮助CIO们克服创新中的风险，提早享受IT创新的收益。

　　刘保华：很多时候我们都习惯于用户有问题再去为用户解决问题，微软有没有考虑事先防范问题发生的方法？

　　柯文达：在过去两三年，我们也转换了思维，就是开始考虑如何化被动为主动。比如我们在服务的过程中，全世界形成了成千上百万的案例，在这些案例库中，里面涵盖了大部分平常遇到的问题。除了及时帮助客户解决这些问题，我们还花精力加大与客户的知识分享，以帮助客户提前预防并减少问题的发生。如我们的全球技术支持中心大学，就是将客户经常发生的五六千个案例分析整合成5天的课程，请客户和合作伙伴过来一起培训，分享设置和排错知识，以帮助客户提升系统稳定性，达到提前预防的目的。

　　刘保华：我们知道如今的用户往往喜欢采用异构的ＩＴ系统，在这样的情况下，服务的挑战就更大了，当出现问题之后服务提供商往往对其他人的故障漠不关心，而这对用户整体的ＩＴ系统的最终高效、稳定运行是不利的。

　　柯文达：一般来说，当客户有了问题的时候，和微软的平台或者是微软的产品有关的，才会来找我们的。有时候他们产生的问题可能并不是我们产品的问题，可能是其他的软件或者是其他的平台产生了不正常的现象。为了做好客户可以信赖的顾问，我们既要了解微软产品的平台，还要了解和我们平台相关的产品知识，这样才能支持客户业务的发展。从微软的角度来说，我们希望可以帮助客户解决问题，不管是谁的问题。

　　刘保华：ＩＴ促进了企业对新技术采用的速度。我们也做过一个调查，发现其实ＣＩＯ往往都是技术保守型的人，往往企业很多新技术不是由ＣＩＯ引进的。他们希望技术成熟以后再引进新技术。如果你们能使中国企业的ＣＩＯ引领这个风潮的话，那我想中国的企业还会发展得更好。

　　柯文达：三年前我在东京负责微软亚太地区的IT部门。那时候我常常和CIO做很多的交谈，因为IT现在扮演着很重要的角色。有些行业有些公司非常保守，他们一定要100%的确定能成功才会采用新技术。但是也有一些公司会采取不一样的方式。前两天我跟一个香港的客户在谈，我们所有的新产品他都是第一个要尝试的，所以我们对他的支持服务也很多。他希望自己能做一个引领行业风潮的企业，所有的新技术在别人都没有用的时候，就让他先用。这样的公司使我们在服务的过程中特别的兴奋。

　　其实，我们APGC CSS部门不仅希望能够帮助这些企业和CIO加速对新技术的采用，更希望成为他们的战略伙伴。我们希望通过与这些企业和CIO合作，不仅帮助他们尽早采用最新科技并避免可能产生的风险，提高IT投资方面的收益，更希望帮助这些企业在激烈的市场竞争中赢得竞争优势，成为行业的先驱者。

　　应对互联网的巨变

　　微软应对互联网变化的战略是“软件＋服务”。随着微软整体战略的改变和软件产业自身的嬗变，APGC CSS的职能角色也随即发生着变化。

　　刘保华：微软在最近宣布了“软件＋服务”的战略，微软很多软件未来可能都将随着该战略而发生变化。这样的情况下，你认为ＡＰＧＣ ＣＳＳ在微软未来的发展过程中应当承担什么样的使命？

　　柯达文：在微软整体战略的大环境下，APGC CSS这个部门也将面临转型。很多问题我们需要重新思考。比如企业可以在MSN的搜索页上登广告，但是你必须考虑把你的关键词摆在搜索页的什么位置最合适。MSN.com可能有几千的搜索页，广告究竟摆在哪一页比较好？怎么知道看资讯的这些人主要是哪些人？

　　所以我们现在人员的培训和服务的方式和过去完全不同。我们要改变服务的方式，首先需要做一个调试，看看在新的发展下需要我们的员工具备什么样的知识和技能，这与我们现有人员培训体系的差异在哪里。在这方面我们正在建立一个资料库，希望指导我们的员工在服务内容和技能上能有一个很大转变，同时我们的意识观念也要有一个转变。

　　刘保华：有些企业喜欢把企业的ＩＴ都外包出去，同时现在好多企业的服务部门都在提供专业的ＩＴ外包服务。你对这些将ＩＴ外包给专业公司运营的做法是如何看的？

　　柯文达：IT外包这个业务是否能够成功，其实取决于公司本身对IT部门的认定。有一些行业和公司，不把IT部门当作一个非常重要的部门，事实上它完全可以改变你的战略和策略。现在很多外包的公司开始把IT又重新收回来。所以，从微软的角度来看，我们认为IT本身可以扮演很多很重要的角色。你这个产业，这个公司，可以通过对IT价值的衡量来决定到底要不要外包。

　　如果我认为它可以提供重要的战略价值，我怎么可能把这个职能外包出去。因此我们刚刚碰到的一些问题可能就不存在了。我有一个渠道去研发产品，我有一个很好的销售人员去帮我卖东西。每个企业专注的地方不太一样，因此成功的地方也不太一样，在微软有一个团队专门做这样的服务。我们的基本立场是希望你把IT看作是一个企业的核心竞争力，微软去年和前年一直在谈全员就绪（People Ready），我们认为你的IT部门的人可以给你带来战略上的优势和竞争上的优势。这样你把它外包出去就太可惜了。

　　刘保华：原来别人总认为ＩＴ部门是一个成本中心，别人总以为它在花钱，又经常看不出实际的效果。所以业务部门也不支持你，上级部门给你预算也很费劲。这两年很多ＣＩＯ也都意识到了，实际上我们不仅仅可以是成本中心，我们也可以和ＣＥＯ提高企业对市场的应对能力和竞争能力。那么你对中国ＩＴ外包服务的定价体系有什么样的建议？

　　柯文达：我从两方面回答你这个问题。麻省理工学院曾经做了一个研究，从财富500强中选了100家公司出来，这100家公司都是在纽约证券交易所上市超过10年的公司。他们把这100家公司分成三类，最后发现，在IT方面投资最多的公司，它们的股票价值竟然最高。我们看到这个统计表现出这样的情形：IT投资多的企业股票价值都比较高。现在IT成为我们战略上的一个武器，这是很重要的。它反映了IT在竞争和战略上的优势，我们能在更短的时间用我们的工具和我们的平台来帮助企业做更多的事情。这样他们在股票市场的价值可以有另外一种东西来衡量：一个员工可以产生多少的价值，如何利用更少的人做更多的事，以产生更多的价值。这样，股票的价值就更高了。

　　所以从战略角度来看，我们认为是上述原因使这些公司的股票价值很高。这是IT本身的价值。我们有一个信息技术生态系统。信息技术生态系统是以CIO、IT为中心的，围绕着它有很多的因素。如果客户说我需要和你的送货系统连接，它和所有的供应商都要连接起来。

　　“小环境”推动“大环境”

　　１９９８年，微软投资在上海设立微软大中华区全球技术支持中心，迄今已有１０年。这１０年间，中国的ＩＴ服务业务增长很多倍。柯文达１９９３年进入微软，２００４年开始担任微软全球技术支持中心大中华区负责人，在２００７年完成与亚太团队的合并，成为微软亚太区全球技术支持中心的负责人。在过去的几年里，柯文达最主要的是做了两件事情：第一是充分发掘和培养造就了中国众多的人才资源；第二从这群人中“挤”出智慧，发展出微软服务的信息技术生态系统。

　　在赛迪顾问股份有限公司执行总裁李峻看来，中国的ＩＴ服务行业正在进入一个更高和更快的发展时期，这促使中国的ＩＴ服务提供商必须学习他们全球伙伴的经验，通过提供客户化的服务，更好地与本地的客户和合作伙伴合作，支持他们的业务发展目标。过去１０年间，微软全球技术支持中心在这方面起了非常重要的作用，通过分享他们的全球经验以及强大的ＩＴ生态系统，推动了中国ＩＴ服务产业的快速发展。

　　ＡＰＧＣ ＣＳＳ在中国的十多年间，职能上也发生了不小的变化。微软认为，ＩＴ服务产业的发展，离不开一个健康、积极的产业生态环境。因此，微软在中国的合作伙伴正在不断创新，并在技术实力和业务上获得显著增长。 ＡＰＧＣ ＣＳＳ积极推广微软全球技术支持中心大学合作伙伴培训，给中国的合作伙伴带来了有益的实践经验；通过经验和知识分享，ＡＰＧＣ ＣＳＳ也为合作伙伴带来了实际的效益。

　　中国ＩＴ服务的和谐发展需要具备众多推进的要素。如果把ＩＴ服务市场看作一个大环境，而微软信息技术生态系统看作一个小环境，以微软对软件产业的强大的影响力，大小环境有机结合，相互促进，中国ＩＴ产业的发展也就具有了更强、更可持续发展的动力。