“因人成事”和人力资源的战略管理

　　一、“因人成事”的特点和局限

　　长久以来我们的人事部门的思想管理观念是“因人而成事”，其核心思想是人与事的搭配，即所谓“用人以成事”。

　　这一思想有科学性，也有局限性，其局限性主要表现在以下三个方面。

　　1、注重人事匹配，不注重组织环境。即是说，原有的人事管理，注重的是什么样的人适合什么样的职务、岗位。这一点是没有错的，但往往忽略了一个重要的事实，同样一个人任同样的职务、岗位，在这个特定的企业环境中可以干得很出色，而到了另外一个特定的组织环境则显得束手无策，难以发挥作用。我们可以想象一个土得掉渣、作风“霸道”的企业领导者，以“霸道”的严格管理而有大公无私，在一个环境闭塞，工人乐于服从的公司是可以把公司经营好的，可是一旦这样一位独裁式的企业领导者，放在一个现代企业任经理，面对的是一批要求“放权”、“自主”、“透明”、“规范化”的高学历人员，他将感到无能为力。这也是目前为什么出现很多高学历的经营管理者从私营、民营企业频频跳槽的原因。原因在于，他们所接受的现代企业管理的教育与这些私营企业的组织环境格格不入，无法融合。他们要求科学化管理，要求明确授权，自主决策，而私营企业的老板们多为独裁式、命令式、家庭式管理，这叫他们怎能忍受？

　　2、注重个体，不注重整体。人事管理所注重的人事搭配，主要是一个人对一种职务或岗位的搭配，而非整体的搭配。就以往的经验，这种搭配一般表现为两种情况。在计划经济时期，往往是由上级主管部门给企业派来干部或毕业生，而企业则根据派来的人选适合干什么工作就安排什么样的职位。建立市场经济体制后，企业有了用人自主权，但往往是企业出现什么样的职位空缺，就到人才市场上招聘什么样的人员。也就是说，在具体操作上都是考虑“一对一”的问题，而没能从总体上考虑人力资源的配置与开发。对于哪些部门和单位应该增加人，哪些部门和单位应该减少人员，哪些人员应从外部引进，哪些人员应从内部培训解决缺乏一个通盘的计划。

　　3、注重当前需求，不注重未来需求，缺乏人力资本的储备。以前人事管理所注重的这种“一对一”的搭配，注重的是当前的职务空缺，是当前的需求，而对未来的人力资源需求则未能给以足够的重视，因而人事工作总是处于一种滞后、被动的状态。企业根本没有考虑到人力资本储备的概念，没有想到企业未来发展的人才需要。

　　二、“因人成事”与人力资源的战略管理

　　显然“因人成事”是缺乏现代人力资源管理的战略观念的。它最大的局限是缺乏一种发展、系统、全局的观念，把人事管理机械化、静态化。这样的人力资源管理观念是与现代企业的发展是不融合的。

　　所谓人力资源战略管理是指企业应该根据企业战略发展的需要同时进行匹配的人力资源战略上的管理，它是现代企业公司战略管理中的一项重要内容，其职能就是对企业的人员进行恰当的选择、考核、培养、储备和任用，其目的是使用恰当的人去充实公司结构中的各项职务，并且能不断适应和推进公司战略的实施。

　　在一般的企业里，人力资源部主要从事的是日常性行政管理工作，与企业的战略几乎没有联系，即使有联系的也是在战略形成后的战略执行阶段，在这层次上，战略规划往往是不可能得到成功执行的。现代人力资源管理要求人力资源职能动态地、多方面地、持续地参与战略的形成与执行和评价、控制过程。

　　人力资源的战略管理具体应该体现在以下几个方面：

　　1、参与战略的形成过程。在战略形成过程中,从人力资源角度就要考虑与人有关的经营问题,劳动力的优势和劣势，尤其是要注意：潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资率、政府法律和规章等等。很多企业制定了很有吸引力的前景和价值观，却没有各种重要的衡量体系在背后支持，实际上这些前景和价值观是一文不值。具体的讲，人力资源的战略管理应该融入企业文化的形成之中。

　　2、参与战略的执行过程。战略执行的成功与否主要取决于5个重要的变量：组织结构；工作任务的设计；人员的挑选、培训与开发；报酬系统；信息与信息系统的类型。人力资源管理对任务、人员以及报酬系统负有责任，也直接影响：结构、信息以及决策的过程。

　　人力资源职能所扮演的角色：

　　（1）确保企业获得适当数量的雇员，同时要保证这些雇员具备战略规划所需的各种不同类型和不同层次的技能；

　　（2） 建立起“控制”系统，确保这些雇员所采取的行为方式有利于推动战略规划中所规定的目标实现。

　　3、满足不同类型战略的人力资源需要。不同类型的战略对人力资源需要的侧重点是不同的：

　　（1）成本战略。主要从事高效率的生产，要求明确界定雇员所需的技能，并提供培训，实行内部晋升，并建立内部一致性的报酬系统。

　　（2）差异性战略。需要雇员具有高度的创造性和协作精神。因此，工作说明书界定比较宽泛，雇员更多从外部招募，职业通道更宽广，薪酬系统更多关注外部的公平性，绩效管理以结果为导向。

　　（3）集中战略。集中战略要求企业维持住组织中已经存在的现有技能。培训计划、薪酬计划的重点要集中保留这些技能。绩效考核注重行为。

　　（4）内部成长战略。关注市场开发、产品开发、创新或者合资。成长的需要要求企业必须不断的招募、调动、提升员工，面向不同的市场，不断改变雇员技能。绩效评价要求结合行为和结果两个方面，薪酬组合强调奖励增长目标的达成，强调团队建设。

　　（5）合并和兼并战略，重点培训解决冲突的技能，关注每个经营单位所面临的独特环境。

　　（6）裁员战略。既要裁掉自身工作绩效价值不大的员工，又要鼓舞留任员工的士气。

　　（7）应变战略。强调促进组织内部的沟通。

　　（8）增强企业竞争力。为企业建立一个筹备充分的人力资本库，建立学习型组织，以适应不断变化的环境。