IT服务管理助力“首问负责制”

　　国航信集团通过民航商用数据网络为11家国内航空公司、14家外国及地区性航空公司、130个机场和5000多家销售代理商提供服务，信息系统覆盖国内300多个城市及国外80多个城市。

　　中国航信早在九十年代初就成立了专门的服务队伍，设置服务热线向客户提供24小时的电话服务。但由于人员投入、运行机制、服务管理等方面与市场的剧烈变化不相匹配，尽管服务人员做了很大的努力，但基本上处于到处灭火的地位，有些客户跨过服务部门直接找后台的技术人员，服务部门起不到窗口的作用，受到客户的投诉。

　　项目组引入外脑

　　公司高层对服务水平的提升非常重视，2004年公司调整了内部组织结构，成立了专门的客户服务部门，为项目的成功实施打下基础。客户服务部成立后，明确了公司的服务体系结构，使服务提升有了明确的长远目标。

　　在此目标框架下，项目组先后走访了国内知名的外包型呼叫中心，还有国内航空公司等相关企业的呼叫中心，通过交流总结他们的经验。最终项目组认识到服务水平的提升涉及到公司的组织结构、服务管理、业务流程、技术手段、人员执行等诸多方面是一个系统工程，需要在管理和技术方面共同改进和提高，两者缺一不可。解决方案就是：采用呼叫中心技术，作为与客户的联络手段;引入IT服务管理(ITSM)理念，提升服务管理。项目组没有经验，如何保证如此繁复的工程顺利实施?项目组决定引入外脑，借鉴别人成功的经验。

　　根据IT服务管理方法论结合目前中国航信的特点，首先实施“IT服务支持”部分，条件成熟后再实施“IT服务提供”部分。

　　实施过程可谓问题多多，困难重重。ITSM只是总结IT服务管理领域的实践，将其抽象出来告诉企业“要做什么”，但是没有告诉企业“如何做”。每个企业的IT服务管理的起点和成熟度都不同，中国航信作为国有企业，在日常运营上有许多自己的特色，直接照搬别人的方法是行不通的。

　　实施IT服务管理项目，最重要的是用其理论促成现实服务的提高。ITSM理论如天马行空，看起来非常美丽，但如何落地，如何变成中国航信可以实施的方法，中国航信和项目外包公司都花费了非常大的精力。国际上一些成功的经验在中国航信无法使用，一些好的经验也不能照搬，怎么办?

　　“吵架”伴随着项目实施

　　项目外包公司希望按照“标准”的ITSM理论实施整个项目，但中国航信要求符合自身的特点。为此，双方项目人员可能就一个流程的设计，一个人员职责的设置讨论多次，并对导致的后果进行辩论。是非越辩越明，方案越辩越清，这种磨合，使项目外包公司更了解中国航信的业务特色，也使中国航信对ITSM有了更深层次的认知。双方向着项目目标共同努力，求同存异，依靠创新寻找新的解决方案。先后解决了ITSM与呼叫中心的结合问题、与中国航信已有系统冲突的问题、数据项管理范围的问题、人员设置的问题，对很多流程进行了调整和修改，让行空的天马实现了软着陆。

　　年6月项目进行了第一阶段的验收。呼叫中心也顺利投产，项目目标中的五个模块实施完成。航信服务面貌有了很大改善。

　　项目第一阶端验收后，中国航信并没有停止ITSM实践的步伐。在第一阶段中，通过与项目外包公司的深入合作，中国航信学到了ITSM实施的精髓。在后期工作中，中国航信没有再依靠项目外包公司，从ITSM实施阶段进入到了管理巩固阶段，自行完成ITSM管理的逐步深化和推广工作。2007年伴随着呼叫中心技术的进一步推广，将ITSM管理方式逐步推行到了服务体系的最前沿——中国航信的驻外分支机构，初步形成服务力量的前后台支持与互动模式，进一步整合服务资源，强化客户服务的一体化和标准化。目前这一工作还在逐步深化进行中。

　　实行“首问负责制”

　　项目验收后，顺利完成了从开发到投产的过渡。过去电话热线每日处理400个左右电话服务请求，呼叫中心投产后，每日处理能力提高到几千个。客户电话纳入到事件管理，系统记录了几百万条客户事件。服务支持建立了三级支持体系，实行了“首问负责制”。客户申报故障，呼叫中心自身即可解决客户的大部分故障，对疑难故障可以调度公司后台所有的技术力量协助解决。公司生产安全总值班设立在呼叫中心，及时通报系统故障和客户故障，是公司生产安全非常重要的一环。

　　投产以来，通过问题管理，提交系统变更需求380多个，后台技术部门完成程序修改和优化279个，使系统数据处理不匹配率下降了30个百分点。提高了中国航信IT系统服务的稳定性，提高了客户IT系统的使用效率。

　　项目投产后，航信服务面貌有了很大改善。

　　呼叫中心打通了与客户的沟通瓶颈。电话处理能力提升5～6倍。

　　通过流程管理，呼叫中心实现了单点接入。

　　通过事件管理实现了“首问负责制”。

　　建立了公司安全生产总值班制度，针对客户故障可以调度公司所有资源在短时间内加以解决。对重大故障及时通报到各级领导及相关技术人员。

　　对呼叫中心服务窗口建立了三层技术支持体系，后台技术资源得到优化利用。

　　通过问题管理，解决了大量系统存在的问题和隐患。提高了客户的工作效率。

　　通过变更管理，实现了多部门协同统一，减少了系统故障对客户的影响。

　　客户感受的变化

　　客户服务模式的转变——从个人支持，到组织支持

　　过去，一个好的技术人员的，很多精力浪费在客户简单问题的解决上。一旦此人员生病，有可能有一批客户得不到支持。现在利用呼叫中心做为单点接入，客户简单问题呼叫中心座席员马上就能解决。座席员可以轮班提供7×24小时的服务。对于复杂问题，实行“首问负责制”，座席员转出到后台技术支持并跟踪，解决后座席员回复客户，保证问题不丢失。通过这种模式，既延长了对客户的服务时间，也使后台支持人员有更多的精力做好系统的维护和开发工作，节省了公司最宝贵的技术资源。

　　客户服务流程的转变——集中接入，分散处理

　　以前，服务热线不好打，客户电话一多，后台技术部门要抽出很多精力解决客户问题，服务热线也不能接到所有客户问题，导致服务没有规范，客户非常不满。集中接入后，客户只需要记住一个电话就可以解决问题，方便了客户，也使服务部门可以马上解决客户的常见问题。打通了后台技术支持流程，使客户的疑难问题得到公司后台技术力量的强大支持。

　　客户服务管理的转变——监控一点，掌控全局

　　集中接入保证了监管的有效性。“首问负责制”使客户服务形成了闭环。只要接入监控电话，就可了解客户的需求，以及所有问题的处理情况。对超过服务时限的及时报警跟踪，在最短时间内解决客户问题。客户的问题不会丢失。通过推行规范化的管理，客户服务稳定保持在一个水平上。

　　客户感受的转变——一个电话，全面解决

　　不论客户是在国内还是海外办事处，只要记住一个电话，就可享受全年365天7×24小时免费的技术支持服务。对于当时不能解决的问题，中国航信会调动后台技术力量进行处理，处理完毕后，会主动回复客户。

　　公司服务形象的改变——服务管理，提升形象

　　通过管理变革，服务管理也从凭感觉到报表数据管理。呼叫中心座席员的工作得到了数据支持，使呼叫中心的质量管理更上一层楼。最大的受益者还是客户，整合呼叫中心技术和ITSM理论，中国航信的IT服务支持水平达到了更高的层次。同时，通过整个项目的实施过程，中国航信实践了IT服务管理的理论，不但给企业带来了服务管理水平的大幅度提升，也培养了IT服务管理的人才和意识，并将其应用到日常运营管理的相关层面。保证了中国航信IT系统的稳定运行，为民航业提供了良好的IT服务支持。