邢健：IT服务管理——提升CIO的加速器

　　非常高兴今天能有这个机会和大家来共享一个崭新的主题，叫做IT服务管理。那IT服务管理，我今天说它是提升我们CIO的一个加速器，也是有它很重要的原因。我是来自于惠普IT管理学院的，这个学院已经成立两年多了，到目前为止已经为两千多名信息主管包括首席信息官们做过培训。今天非常的巧合，因为呢，在今天的这个日子里，我们第一期CIO们整个的一个班，大概需要一年的时间完成吧，一期二期今天在惠普大厦同时在做，所以说是一个非常巧合的日子。那么今天呢我想和大家来分享什么是IT服务管理，首先呢我就想给大家讲三大主题：第一大是说我们今天为什么需要IT服务管理？第二呢，我们想给大家介绍一下IT服务管理到底是什么？再有一个呢，如果您希望用信息管理也就是IT服务管理这种方法去操作的话，您最需要关注的三大要点是什么？这就是我今天在短短的30分钟里想跟大家分享的主要的内容。

　　首先我们先看一下这张图，可能这张图会给大家带来非常多不同的感受。因为我离大家非常远，没办法把你们的答案想到。你们脑子里可能会反映出来，哎哟，杂乱无章的，可能是焦头烂额的，也有人说这张图给他的感觉是戴了好多顶帽子，所以给人的感觉是这个人职责非常的多。这张图会给大家很多不同的感受，可是这张图恰恰真实地写照了从一线人员到信息主管，或是CIO们工作生活在现在这个IT领域里所面临的事情。其实，我们信息化或者信息技术这个行业非常年轻，大概也就是40多年吧，所以要和一些营销市场部门或那些业务主管们达成共同语言，实际还有挺长的一段距离。

　　我们之所以现在处于一种“救火”的状态，大家会说是“救火”是因为有很多原因我们可以去探讨的。可能有人会说你可以仔细地去分析一个作为简单的一个个体，也就是一个IT支持人员来说，从他回答问题，从他接听电话，从他解决问题，从他到整个的事情处理完毕都是他一个人在做，是吗？对的，都是他一个人在做。那么我们设想一下，如果昨天是张三接了一个电话，我举一个大家都会面临的一个事情，比如说网络管理的问题，那么，张三可能技术水平非常高，所以，他三十分钟之内把一个难题处理掉了。回答完毕客户，而且非常满意。但第二天呢？李四碰到了一个相似的难题，有没有任何机制让张三把这个信息第一时间通知给李四呢，没有，目前没有。除非他们私交非常好，而且正好说了这个话题。所以没有的情况会发生什么情况？李四就得吭哧吭哧地再重新演一遍解决方案。所以也许他对网络没有张三这么熟悉，其结果是什么呢？那他就可能花了四十分钟时间。想过没有，这只是一个非常简单的例子。我们可能重复花费很长的时间，假设张三把他的信息传递给李四，那么只需要十分钟就会完成，也就是三十分钟会节省下来。这样计算的话，我们并不会因为人多是一个关键因素或者人少是一个关键因素，而是我们的效率如何用一种方式能够提高上去呢？所以这是可以让我们重新考虑的一些事情，也就是我们现在做事的方法和方式是不是可以重新改进？

　　这里我也可以带给大家一个关于世界500强大公司中大概有500个CIO调查的一个统计报告，报告表明说这500个CIO同样面临着非常多的挑战，那这500个CIO所面临的挑战无非是四种。40%的人认为他没法很快地找到优才和留住优才，以及他个人关键技能的提升。37%的人认为呢，他们的钱不够花，以及这么少的钱怎样能花在点子上，这是他们最困顿的事情。还有的人认为呢？他们现在根本就没有时间去做战略性的思考和思维。那么另外有22%的人认为呢？市场的不断变动对他们的挑战和冲击是特别的大，所以这恰恰是500强中各式各样的CIO所面临的各种挑战。那我们可以来分析一下第一个40%的人认为呢？优才是多么重要，曾几何时，我们把IT的优才来当作是最重要的一件事来去挖掘，可是你会发现有很多人困顿的就在这，他不能休年假，不能休病假，也不能休事假。因为这个人，他什么都懂，他UNIX也懂，他硬件、软件、中间件，包括有可能出现的故障，什么都懂，那么这个人在公司的位置当然非常重要。可是你想过没有，如果这个人离职了会对整个公司带来多大的影响，这个黑匣子里的秘密将再也解不开了。有什么样的方法可以留住这个人才是我们可以再重新探讨的话题。这可能跟企业文化、组织架构，包括领导力有很大的关系。我们可以影响但不能决定的就是说我们不能100%地把他留下来，但我们是可以去影响的。那我们下面想问大家一个问题，就是说在我们不可能100%的把他留下来的情况下，如果他真的走了，或者因为其他原因不能再发挥他的效力的话，我们怎么能够在这种情况下仍然能够保持IT服务管理？仍然能保持我们这种信息化持续、平滑地运转呢？不会因为这个人的离开而产生重大的影响，有没有人想过这个问题？所以我们还在依赖这些优才吗？当我们去依赖这些优才的时候，说明了你还是有些地方出现了问题。

　　那么再来看一下这张图，其实也映射了一个CIO他可能出入困顿的部分。那么一个CIO他应该具备什么样的关键技能才可能作为一个信息官，是胜任的？我首先应该说CIO们应该称之为什么样的人，进入到公司决策层的并且对公司决策层有影响力的那些首席信息官才被称为真正意义上的CIO。那么这个CIO应该有怎么样的技能才行呢？我们可以给大家一个数字，在这500个CIO里面，统计出来有82%的人的过去是技术背景，是做跟IT技术相关的。比如说他原来做售前做售后做工程做咨询，但是都跟技术有关。那么，其他的人是跟业务有关的，那这就意味着他有一些的地方是需要你补好。第一个能力是他的沟通能力，也就是交流的能力。那么沟通的话，主要是对内、对外两部分。对内是指理顺自己的内部机构，也就是理顺自己的IT部门的流程，让它能够平滑地自如地运转，这是对内沟通的重点。那对外其实是平级单位，包括他老板。对外主要指业务部门的人，也就是这些IT部门服务对象，与这些部门的人干什么呢？这些信息主管们要让这些业务主管们了解IT的价值在那里。所以这就是他对内对外沟通的第一个关键技能：沟通能力。那么，第二个关键技能呢？因为他们82%都来自于技术，所以也就是说他过去做的事情都是技术背景的，因此，他需要强有力地去了解业务的流程，不光是为了服务业务，更重要的是产生和业务部门交流的共同语言，理解他们并且能跟他们配合好，所以了解业务流程以及辅助业务流程再造是他们的第二个关键技能。那么，第三个关键技能呢，对于CIO来说呢是战略思考的眼光。因为今天CIO们的位置已经和原来不一样了，尽管我们的信息化产业仅仅是说有四十多年，可以说还是青年期，很年轻的一个行业，但是呢，业务部门对于信息化的依赖性已经是大大不同于以往了。所以，这种战略性的思考和全盘性的考虑对一个CIO来说是非常重要的。所以我可以重复一下，我们今天CIO所面临的四大挑战：第一大挑战是说我们怎么样发现优才，留住优才以及自己关键技能的提升。第二大挑战是如何能够得到钱，以及用这些不够花的钱花到哪些地方是点子上。第三大挑战是说我们根本没有时间去思考战略，我们怎么能够匀出时间，但咱们可以考虑为什么他没有时间。那么第四是不断变动的市常环境对他们产生的这种挑战和影响。

　　那么作为一个成功的CIO来说他需要具备三大技能：这就是第一是沟通能力，第二了解业务，而第三这就是战略思维的眼光，这个呢对于一个CIO来说是非常重要的。那大家有没有想过，为什么我们会出现这样头疼的事情？我们肯定不是一天生产的，也不是一个月生产的，是积累到今天为止、是应运而生的、是一种必然的趋势。首先我们看一开始的时候，我们发展的阶段是在系统管理阶段，也就基本上一个人吃饱全家不饿。管好一台机器或者管好这个系统就是我们全部的工作，其技术含量相对比较简单，一个人很容易做到胜任二字。第二个是网络管理阶段，IBM或者其他厂商提供的技术，让我们可以可视性透明化地去知道它的健康状态，那在这种情况下，我们仍然可以利用我们的优势去管好整个网络。到第三个阶段我们的技术开始变得非常有层次化了。这不仅是分布式的结构带来的，更重要的是我们的技术也在推陈出新，而且业务部门对我们的依赖也越来越强。所以在这种情况下，你可以看得到呢？是说我们今天所做的这些事情一个人必须对它的硬件了解、软件了解、中间件了解、应用了解。所以在这个阶段我们不叫技术人员，应该叫培养一个技术专家了，所以在这个阶段我们花很多力气去培养一个技术专家，让他们拿各式各样的证书，这是我们发展的第三个阶段。而到了第四个阶段的话，这才是我们今天所面临的阶段，是你今天想逃避也逃避不了的，只是早和晚的问题，而不是做和不做的问题，如果我问在座的这么多人，可能有99%的人，我现在无法做测试，但是以前我测试过很多遍，99%的人都不会谈技术而会谈跟管理相关的问题。比如说，你会谈我怎么和业务部门的人交流呀？怎么能够应对他们不断变化的需求呀？我如何节省成本呀？或者你会谈我怎么能够得到很好的投资回报？也许有人在初期可能会谈我怎么让应用持续不断的运行，没有一件事是跟技术有关的，但没有一件事是不依赖于技术，但又是在技术之上的，所以，在这方面我们谈的实际上就两个字，管理。所以，在这个阶段里面，我用红颜色的字标示出来，我们今年所重视的是IT，大家注意我没有说管理，但增加了两个字，叫服务，关注的是IT服务管理。

　　那我来阐述一下IT服务管理（ITSM）的S，即Service。这个Service和我们以前所讲的服务有很大的本质的区别。我来测试大家的理解，Service=System吗？有人摇头，System给你的感觉是孤立的，可能是被动的。Service=Solution吗？有人点头，有人摇头，Solution给你的感觉是主动的。但Solution最终呢是以项目来出现的，仍然是可能分隔开的。Service=Support吗？有人还会摇头，对，Support是Service里面其中的一部分，因为Support仍然是被动的。在你去讲System，在你去讲Support的时候，其实你做的事情是“你要我给”。换句话说，你地位仍然是被动的，又不能要什么我给什么，是这样的一个过程，对吗？所以当你去谈Service的时候，也就是Service不等于System或Solution或Support。 Service实际上是一个完全崭新的一个概念，它是全局型的，它是主动的，更重要的它是量化的，它跟我们其他的餐饮服务也好，跟所有服务一样，它是量化的。那这个因为时间的关系我没法把它完全展开，有时间的话，我们再做交流。Service一定是量化的。

　　第二个是说 management。管理实际上用什么样的方式可做到有效的控制，这是最重要的，而管理的有效的控制更重要的是给出一张清晰的图来。怎么样能给出一张清晰的图呢？能让你透视性的看到它，这就是一个字，叫process，流程。流程可以帮你做到这点，你可以自己去想一想，当你学一件东西的时候，你怎么去学会的？你一定是别人有了些步骤，你可以去follow up，然后在这个过程中不断地去实践，慢慢地变得熟练起来。如果没有这张清晰的图，根本就谈不上去学习。流程也可以给老板们一些图，可以告诉他哪些地方是关键指标，可以去控制，可以去量化，可以去管理。所以说流程简单地说可以给我们带来两大好处。第一大好处，流程可以让你的控制力大大加强，这种控制力可以让我们找到KPI，也就是关键性能指标在哪，我们可以去量化它，去控制它。第二大好处，流程可以帮助我们去做知识共享。我在这里面简单说一个很小的故事，生活化的一个小故事：有一位老奶奶，她70多岁了，她做的草莓蛋糕非常拿手，一般是过节的时候才会给她家里做草莓蛋糕。这时候，老奶奶的孙子慢慢长大了，就问她，有一天说：奶奶您能不能教我做草莓蛋糕？奶奶说没问题，那他说，我需要准备什么样的原料呢？你需要准备水、油、盐、面粉，还有吗？没有了。那孙子问难道不需要草莓吗？奶奶说，草莓蛋糕当然需要草莓呀。这不是个笑话当我们没有把这些流程写下来的时候，即使是一个优才，他的知识已经渗透到他身体的各个部分了，所以他可能认为最重要的地方已经是理所当然的了，所以，有可能他根本就说不出来，只有让他接照流程做下来的时候，他才可能有东西分享给你。然后，孙子问：好了，那么这个草莓应该怎么去做呀？加多少水？加多少面？加多少盐？应该什么时候去加？奶奶都回答不出来，因为她是凭经验去做的。她的手可以把握出多少面粉，加多少水。可是她要告诉别人的时候，她需要去做总结。因此当你还是依赖优才的时候，他所做的事情仅仅是取决于他自己，别人不能知道黑匣子里的秘密。只有流程可以帮助你把这个黑匣子的秘密解开。这就是可以做到让潜在的那些人成为“准优才”，也就是我们说的知识分享。所以流程有两大好处：第一大好处可以让我们知道在哪里做量化，第二大好处可以让我们做到知识分享。所以这就是流程最重要的部分，那么，下面大家会说，既然流程好，我不可能用什么样的流程都能做好，一定是要选择一种最佳的流程。

　　下面我给大家看到的就是一套IT服务管理，它已经在欧美成为业界标准。我曾经在去年的时候去参加过一个国际论坛会，中间可以看到，在欧洲大概有65%的IT主管都采用这套方法论去实施。那么，其他可能是在了解。而在美国，大概有50%的信息主管们开始使用这套方法，所以它已经成为业界标准。那它从何而来呢？这是80年代英国电脑局，现在叫商务部，它所做的一次大型的市场调研，是一个政府的行为，它资金非常雄厚，在欧洲范围之内把各行业的信息主管们做的最佳的经验总结下来，成为了这60多本书，这60多本书也就是一个蓝本，叫IT Infrastructure Library，我们简称叫ITIL。所以ITSL，IT服务管理是在这个蓝本的基础之上诞生出来的。ITIL的东西非常的棒，它讲的主流有七本书，那这七本书你全部读完，你可能拿到的是4个单词，这就是What，告诉你什么是正确的事情。但是，这七本书里没有一本交给你How to do ，如何去做正确的事情。就如同你说成功人士具备哪些素质，你说坚忍不拔是一个，但是他没有告诉你如何去做到坚忍不拔，但是你具备了坚忍不拔，这就是你作对了一件事，这些书就是基本上告诉你了什么是对的事情，这就是他们总结出来的实践经验。

　　那么大家肯定会说这不够，我希望How to do，如何去做？所以我再告诉大家怎么去做。之前我还是先请大家先重新看一下这里面的定义，它跟其它IT服务管理所不同的地方。第一，它是一套延续这整个生命周期的一套服务准则、计划、研发、实施、运维，全部包括，那么，我总结出来的这四个字是它里面的精髓所在：“面向客户”，这个“客”是指业务部门，因为我们服务的对象主要是业务部门。第二个是关注流程，因为它贯穿始终的都是流程。第三个就是强调成本，由于刚才我们说的它的效率提高了，所以人员成本包括其他的各个环节的相扣，常年来说一定是节省很多资金。第四个是量化的服务，因为它每部分都体现了它的量化的值，所以，这个是IT服务管理非常重要的部分。我知道越简单的东西对大家来说记忆越深，我期望的是在三十分钟之内不是我讲完就是，而是你能从我讲的里面带走多少东西。所以，我期望你能带走一些东西，越简单的东西你记得越深，那你如果带不走别的话那你就把这3P原则带走。ITSM里的核心所在就是3P，即people、product、process，这是有机结合的三位一体：人员、流程和技术。流程是IT服务管理所总结定下来的东西；而人是实施这套流程和客户化这套流程的主体；而技术无非是把它自动化电子化的一种手段而已。所以这三者能有机的结合，你可以看到技术不是不重要，但在这里面谁是更重要的呢？人和流程，尤其是谁呢？人！因为人在这里面是最核心的位置，这就是ITSM。

　　好，ITSM 这四句话和这两个字，3P可能给大家留下了一些印象，那大家还会说我希望知道如何去做？对，在80年代的时候，惠普是第一个吃螃蟹的人。因为惠普是一家 IT公司，这家IT公司本身吃螃蟹的目的是为了让自己公司的信息服务管理做得更好，这是它的初衷。那么，这么20多年以后形成了这套所谓的参考模型或者叫实践模型，是把所有的这套东西对的东西变成了如何去做，变成了五大流程组。这五大流程组就叫IT的战略与规划、服务的规划、服务的开发应用、服务的运维以及服务的交付保障五大流程组。既然我称之为组，一定每个流程都有各个流程组成。左上角的部分IT的战略规划恰恰是惠普这一家公司自己加进去的，这就是说在 ITIL这本书里原来是没有涉及的，但今天你重新翻ITIL的书，可能会看到这些内容，是后来不断糅合进去的，惠普在里面也做了非常多的工作。IT的战略规划我就用最简单的一句话告诉大家，它做的事情就是把业务的战略变成IT的战略，这在惠普有自己独到的五步法去操作。那么，第二部分是服务的规划，其实理解服务的规划首先理解服务二字，然后才能做规划。因为我们以前所做的所有东西都在做项目规划，不能称之为服务的规划，所以我来测试一下大家对服务规划的理解。你可以来看，如果我们今天有一个工资系统，通过一个网站这个员工可能查到他的工资的详单，对于这么一套系统，那我想问大家，数据库也就是存有这些工资单的数据库可以不可以称之为服务呢？请大家告诉我，可以吗？有人点头，可以！那么工资单它一定会有一些搜索的应用，那么这个应用软件可以不可以称为一个服务呢？有人也点头，那么这个Website，就是这个Web portal,让这些员工们去查询的这个网站可以不可以称为一个服务呢？有人还是点头。那么当我们的Client端和Website包括应用和数据库结合在一起的时候,可以不可以称为服务呢？那么大家就会问既然都可以称为服务，它是站在谁的角度来参加服务？我再说一句话，是站在业务部门的角度，站在客户的角度，站在员工的角度。那哪些能称为服务呢？只有一个东西，这就是四个东西的结合：员工、portal、application、和数据库，这四个的结合体才叫服务。所以你把服务要理解成为所有的部分，对于员工来说，他不关心你的硬件，不关心你的软件，不关心你的portal，那只是他的界面，他只关心他从这个portal里得到了什么样的服务。比如说点击五秒就能够进去，或者其他的。所以是非常量化的一些指标。因此，大家理解这个服务是全局性的，是主动的，是量化的。我期望是用一些这样的例子给你一点感觉，如果你希望深入了解也可以参加我们的课程。那么，其次呢，还有其他的一些流程组环环相扣，形成了它最后IT服务管理的这套体系。所以我可以告诉大家，你在这里的任何一个模块全都在惠普IT管理学院里面找到答案，因为它全部都是实用的。

　　大家可以看到，说你今天为什么把工作没有完全做好？是因为您瞧这张图，15% 的部分是在冰山上的一角，是露出来的，而85%的部分的流程是人，是文化，是冰山下的一角，是没有露出来的，是暗礁。所以您如果只关注15%的部分是肯定没有办法把工作做好的，也就是说，我们下一步的工作是把冰山上的东西能多露出一点，对吗？所以露出的越多，那我们的控制能力将会越强。好！我们来看一下如果我们要做好ITSM最核心所在在哪？当然这几句话说起来简单，可能就三句话，但这大概是二十多年HP在做的时候奠基出来的三句话，也可以说它是最佳的实践方式。我可以给大家一个数字，中国惠普的一个数字，99年底中国惠普才刚刚开始实行ITSM，那么99年底所实施的这套方法论在开始的时候，你可以问所有的惠普的员工，在当时的时候支持惠普的那些员工，当时一千多名员工真的是焦头烂额四个字可以来概述的。而当年的惠普的IT支持部门是行政部底下的，是来自采购部底下的一个部门，你可想而知他的位置。而今天是惠普服务集团下的支柱的三大部门之一。就是MS部，管理服务部。管理服务部今天不只是为我们的内部员工服务，实际上包括大家所知道的 的所有的这些外包IT服务，包括Nokia、爱立信、宝洁，你可以举出很多来，都是由它来控制的。还是那批人，可是发生了非常大的本质的改变。在哪里呢？就是靠这两个 people和culture。

　　好，我们下面来看一下实施ITSM的关键点在哪？第一个关键点是营造文化，第二个关键点是改变行为，第三个关键点是培养人才。下面我一个一个来说。

　　第一个关键点：营造文化。如果把它的圈设得特别特别小的话，ITSM 其实可以叫变化，但如果把它的圈涉及到业务部门的话，一定是一个变革。那么在这种情况下，营造一种企业的ITSM文化是太有必要的了。那么这种情况下分成四个层次：第一个层次叫IT部门，也就是让你自己的IT部门对ITSM产生共识和共同的理解，其结果是产生一种共同交流的语言。第二个是业务部门，千万不要忽略它，因为你所做的所有事情都是为它服务的，所以让它做到awareness，就是说让它对ITSM有足够的认识，理解，做到至少了解。有两个模块是决不能丢掉我们的这个业务部门的，一个是谁呢？一个是服务级别的管理，也就是量化的，不可能离开业务部门独立存在的。第二个是跟成本相关的东西，不可能离开业务部门独立存在的，所以我们说业务部门是至关重要的一条。再有您随时了解国际动态，国际论坛上的一些动态，了解ITSM的一些动向，还有就是厂商比如说惠普或者其他的一些厂商，他们做得非常好的，你借鉴过来，可以加快你的成熟度，你不必要自己再重新摸索。

　　第二点是改变行为。我用了一个英文单词，这个英文单词很难翻译成中文，叫own process。我们的非常大的一个体会是说在这个过程里如何改变一个人的行为，他是有主人翁的意识的，他的所有做成的成就感成绩感全从这个流程里可以爆发出来，所以这个对每一个参与ITSM和实施ITSM的个体来说是非常重要的。第二个knowledge sharing,也就是说知识分享。这可不是一个简单的一句空话，在惠普的话,基本上是用周会和月会把它实现的。周会是说每周对一个题目，不要太多，就对一个题目进行分享，不断加强大家意识；对一个月的时候，对一个比较大的题目做比较大的范围的分享。那这个呢，才可能产生出这种行为的转变。这其实也是和文化相结合的，也是不断在贯穿这个文化。还有一个是高层的支持，这非常的重要。因为业务部门的理解包括高层的支持可以帮助我们持续不断地把这件事做下去。

　　第三点是人才的培养。因为对于我们来说你最终还是需要用人把这件事做好。请注意原来怎么样划清人的职责你可以是拍脑袋出来的，现在你职责的划清是看这个职责有什么量化指标，这个KPI 的指标是需要什么样的人的Skill去完成它，你就定义成什么样，他的责任就跟流程的职责是吻合上的。OK！第二个是为这些职责和岗位相关的人提供相关的培训。就这块儿的培训，你可以不用多，但是非常针对性的。那么这块培训得到以后你怎么充分认可？那就是认证，你需要的话国际认证有三大层次，都可以得到，所以这可以通过认证来得到。好，重新看一下，营造文化包括改变行为和培养人才，这是我们实施ITSM非常重要的关键点。

　　好，这就是我想跟大家分享的部分。那期望通过这套方法论，IT 服务管理真正为各位服务受益。我再重复一下我们的标题：ITSM—提升CIO的加速器，这句话真的不是简单的一句话，从我们各个学员点点滴滴的进步，你可以去问我很多的故事，他们的确是发生了非常大的本质的变化。因为时间的关系，我无法给大家再做很细的分享，如果有机会在课堂或者惠普里面见到各位，可以再跟大家去探讨！好，谢谢各位！