环球机床附件CIO丁善恩：做一个中立派的CIO

　　“作为一个CIO，我很热爱我这个职业，他另我学到很多东西，做CIO要学会能进能退，学会处理各种各样问题的能力、。信息化建设不仅是对业务能力的提高也是对我个人素质的提高，不管成功与否都是事业的一个里程碑，即便失败了也是局部的失败而非全盘皆输，在失败中吸取教训也是提高的过程。”

　　“我曾建议老总把CIO看作是第三方监理，要为CIO创造客观发表意见的环境和条件。但这种环境和条件并不是CIO的权利越大越好，缺乏执行力的CIO是很难取得成功的，如果老总把CIO看作是第三方的话就会清晰地看到企业存在的问题，更便于为企业做出决策！”烟台环球机床附件集团有限公司信息化管理总监、信息中心主任丁善恩，在优秀CIO颁奖典礼上告诉记者。

　　曾经做过10年机床设计，2005年带领团队着手大规模信息化建设的丁善恩，在总结信息化建设历程时说，环球机床的信息化总投入已达400多万元了，而信息化所带来的效益却远远超过这个数字。2003年环球机床的产值才6000万元，2006年生产模块上线之后我们的产值比去年多了20%，2007年企业总产值疯长到1.7亿，规模效益体现了信息化所带来的价值。

　　当机立断上马信息化

　　前身为胶东军区兵工总厂的烟台环球机床附件集团有限公司，具有近60年的发展历史。1983年以来，先后有6个品种规格的产品12次获国家银质奖，多次获省优、部优称号。2003年完成产权制度改革变更为民营企业，目前员工人数达1200余人（其中工程技术人员100余人）。环球机床具有从铸锻毛坯制作到机械加工再到装配调试的综合生产能力，主要产品为"环球"牌数控刀架、数控分度头、数控转台、数控中心架、机械分度头、机械转台、立铣头等100余个规格品种的机床附件及多种规格的数控专用机床，年产量近3万台，是全国数控分度类机床附件品种规格最齐全、生产规模最大的生产企业，是国家"十一.五"期间振兴装备制造业的重点骨干企业。

　　一个具有传统制造经验的民营企业如何在信息化道路上焕发生机，并能在竞争日益激烈的机床市场游刃有余？这一切缘于企业前几年的一场生死较量。2003年环球机床由国有控股公司改制为民营企业，机床行业快速发展并趋于理性，市场需求日益加大，原有的管理模式和手段已经成为公司快速发展的制约和瓶颈，管理经营手段的改变是公司当时最大的挑战。公司领导层在分析国内外先进管理经验和技术的基础上，当机立断决定以信息化手段提升经营管理水平，拉动公司的产业化进程。

　　“不做则罢，做就做最好”。环球机床附件集团有限公司董事长、总经理张万谋对企业信息化建设初期便下了决心。烟台环球集团作为一家有着近60年辉煌发展历史的功能部件生产厂家，集中了一大批国内机床行业的优秀设计人才。企业信息化建设的三年间，以最快的速度抛弃了原国有企业发展历史中积淀的弊端，迅速驶入企业发展的快车道，适时推出了数控加工中心的关键功能部件——TK95系列数控交换工作台。该产品的问世，打破了国产卧式加工中心交换工作台长期依赖进口的局面，顺应了数控机床高效、复合的需求，也充分说明烟台环球集团有能力，更有实力打造具有自主知识产权的民族工业品牌。

　　分步实施效果明显

　　丁善恩说，我们的信息化是先从甩图版开始的，1998年开始采用二维CAD软件，2000年完全实现CAD制图，80年代末就完成了财会电算化的改造。2003年公司开始注重信息化的改造，成立信息中心。04年我们完成了整体规划，PDM产品体系、OA体系、ERP体系等纷纷成功应用。以机床制造行业信息化技术发展趋势为引导，结合我公司信息化建设现状和公司发展战略规划，制订信息化规划目标：分为三步：第一步，达到企业信息化全方位集成、共享、协同，建成企业统一集成的信息系统；第二步，实现产品数字化设计、制造；第三步，研发推广数字化产品。建成集团公司统一集成的信息系统，实现企业信息流、资金流、物流、工作流的融合；进而由数字化管理发展到数字化设计、数字化制造，实现产品研发的数字化和数字化产品；最终实现企业的产业化、现代化、国际化。

　　实践证明，烟台环球信息化系统解决了信息分散、滞后，决策不准确等问题，提高了设备利用率和劳动利用率，解决了公司经营各相关业务的集成问题，使得公司经营流程进一步优化顺畅，间接提高了管理效率。1、实现了涵盖产品数据管理、生产计划体系（库存、MRPⅡ计划、车间控制、车间作业、能力计划、设备、采购、销售）、资产财务管理体系（总账、应收、应付、固定资产）、质量管理体系、人力资源管理体系（人事、工资）等公司经营管理涉及所有业务的ERP系统。实现了从原材料计划--毛坯--零件--标准件--外购件--装配一体化的MRPⅡ计划体系，MRPⅡ计划使用率达到80%以上；实现了采购/外协与财务应付系统集成，销售与应收系统集成，应收/应付与总账集成，人事管理（工资管理）与生产系统集成，质量与生产、采购、销售集成，财务成本核算直接与经营业务集成的物流/资金流/信息流体系；实现了公司生产管理到工序，成本核算到工序的精细管理体系；优化和顺理了业务流程，实现了公司统一计划，资源共享。

　　2、实现协同办公OA系统的使用，通过企业内部电子邮箱、电子公告，发文系统、文档管理，公司论坛等功能，优化了公司办公管理体制，实现了信息、资源的共享，建立了质量、设备、绩效管理（目标管理）的公示平台，增强了公司员工协同工作的能力，提高了工作效率，促进了公司管理的电子化、规范化和公开、公平、公正的管理原则，使得信息透明度和信息反馈快捷即时。

　　3、集成的CAD/CAPP/PDM系统，实现了设计、工艺的并行工作，建立了初步的知识管理和共享平台；

　　丁善恩说，新的环境必然带来新的挑战，在机床行业以及整个社会信息化建设日渐完善的今天，公司经营的上游和下游信息集成，快速决策等成为我们新的挑战，未来我们将着手实施SCM/CRM/BI等系统。

　　CIO经验分享

　　在谈到企业信息化建设等问题时，丁善恩认为CIO应该在以下几个方面：

　　一、需谨慎冷静选择产品和供应商。目前市场上有大量的企业信息化产品，按产品的特性可分为两类，工具类软件和管理类软件。对于工具类软件，只要能够满足具体的功能并兼顾兼容性和发展性要求即可，比如CAD、CAPP、PDM等软件，实施和应用难度较小，应在注重自身需求的同时，尽量考虑供应商对系统的服务。而另一类管理类软件，比如MRPⅡ、ERP等，则必须考虑软件系统框架与企业的管理体制甚至管理方式的具体细节，考察软件本身与企业管理和经营的融合程度，供应商与企业紧密合作的前景，以及考察可控性与企业管理人员信息技术素质的适应性等等。

　　二、要管理变革和信息化相辅相成。任何一次企业管理手段的变化和技术的发展都直接产生企业的管理变革需求，因此，企业信息化必然会带来企业的管理变革，管理软件吸取了无数企业的管理思想成果和优秀的管理理念、知识，新的、优秀的管理思想和管理理念，必然要求企业改变其不合理、不科学的管理思想和管理方式，管理的变革和优化是企业实施信息化的必然结果，信息化也是满足企业进行管理变革的手段之一。

　　三、ERP实施难度最大的是思想的转变，怎样以信息化的思想来指导平常的工作，怎样把计算机的思想融入到工作中，怎样把人灵活的一面发挥出来，这是比较重要的。我们一把手提出了“搬石头”的说法，就是说在信息化的改革上你要是石头挡着前进的道路我就要把你搬走，否则就把自己改变一下不要当石头。

　　四、企业老总应把CIO看作是第三方监理，要为CIO创造客观发表意见的环境和条件。但这种环境和条件并不是CIO的权利越大越好，缺乏执行力的CIO是很难取得成功的，如果老总把CIO看作是第三方的话就会清晰地看到企业存在的问题，更便于为企业做出决策。