IT支撑全业务运营

工业和信息化部、国家发改委以及财政部联合发布《关于深化电信体制改革的通告》，公告指出，鼓励中国电信收购联通CDMA网(包括资产和用户)，联通与网通合并，卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动。

 对于中国电信收购联通CDMA网(包括资产和用户)，其中最为复杂的就是IT系统和用户数据的承接。在这种收购背景下的IT系统承接和用户数据割接相对传统模式要复杂许多，其中一方面涉及到跨运营商间的协同处理，而运营商之间本身就存在激烈的竞争关系；另一方面涉及到数量众多的系统要同时改造，此外，中国电信现网人员还缺乏移动业务的运营经验，现网IT系统也不具备移动业务的支撑能力。这么大的规模、短时间、多系统并发、跨运营商的协同处理，以及省级/总部平台的上下联动的情况，全世界范围内都无先例可循。中国电信的IT系统以及IT系统管理人员将面临着一场巨大的挑战。

Ø 如何化解快速抢占移动市场与平稳承接C网老用户的冲突

在接管过程中，中国电信一方面需要支撑C网用户的服务不中断、客户感知没有明显变化，同时，由于竞争加大，在接管过渡期，中国电信就不可避免地面对抢夺市场的压力，需要通过目前已有成熟品牌（例如我的e家）的扩充、捆绑类业务套餐，快速建立局部领先优势，力争在短时间内，在移动市场占据相当的份额。平稳过渡和快速抢占存在一定程度的冲突。

目前中国电信接管CDMA网络，存在三种可行的IT系统承接模式：先复制、后融合；一步到位迁移；老用户老办法、新用户新办法。选择何种承接模式，对于化解快速抢占移动市场与平稳承接C网老用户的冲突，起着非常重要的作用。

先复制、后融合: 由于联通IT系统基本上是G/C网融合，难以采取直接搬迁手段，需要中国电信采购硬件平台，复制联通现有系统的软件，支撑C网业务的运营。复制后的系统在运营一段时间后，再割接到中国电信现有支撑系统中。

一步到位融合迁移：由于中国电信的IT支撑系统已具备综合业务支撑能力。因此一步到位融合迁移方案将以目前中国电信已有IT系统为基础，通过功能增强/改造，数据迁移等手段，一步到位，将中国联通C网用户的相关数据迁移到电信现有系统上来，提供固网和移动业务融合的功能支撑。

老用户老办法、新用户新办法：老用户老办法指的是C网的现网用户由联通现有系统来支撑（代维）；新用户新办法指的是中国电信改造现有系统（CRM、服务开通、计费等）或新建部分系统（例如iSPP、OCS），由中国电信改造/新建后的系统来支撑新发展的C网用户。中国电信完成对新用户的支撑后，再将C网老用户割接到中国电信升级改造后的支撑系统中，提供融合支撑。

均衡各方面的考虑，采用“老用户老办法、新用户新办法”模式具备如下整体优势：
n 老用户通过原有系统的支撑，保持客户体验不变。运行一段时间后，再通过系统割接，实现平滑过渡。

n 短时间内，中国电信各IT支撑系统快速升级，升级后的系统，能够帮助中国电信通过“我的e家”、IVPN 等成熟品牌和捆绑类业务，充分发挥融合优势，快速抢占移动市场。

Ø 如何认清差距，聚焦短板、坚持融合，应对全业务运营的市场激烈竞争

中国电信经过近几年IT系统的改造，已经根据CTG-MBOSS规范搭建了包括CRM、服务开通、计费帐务、经营分析等系统在内的全新IT支撑体系，具备固网的语音、数据业务融合支撑能力，但在全程客户管理、移动业务支撑、实时业务处理、多样化营销服务渠道支撑、异地业务等方面，相比竞争对手均存在一定程度的欠缺。

面对支撑能力短板，中国电信需要本着坚持融合的原则，在现有IT支撑体系基础上，认清差距，短时间内快速提升现网系统能力。

针对全业务运营，中国电信需要在如下方面对IT系统进行重点改造提升：

n 客户管理方面：充分考虑C网客户和中国电信现网客户的合并、以及C网客户原有品牌、积分的过渡处理，在中国电信既有的客户品牌、积分、信用度管理体系的基础上，结合移动业务的特点，完善形成中国电信的统一客户品牌管理、客户积分、信用度管理。同时考虑到移动用户的易流失特性，增强客户维系挽留功能。

n 业务受理方面：提供固网、移动业务，以及固网/移动融合业务的综合受理能力，增强主动销售推荐能力，增强产品和移动营销资源的关联捆绑处理能力，提供多样化、多种类的套餐、受理规则的控制能力。
n 客户自助服务方面：增强网上客服中心，需要较大程度扩充自助业务的销售服务功能，包括移动业务、捆绑业务的自助订购；移动业务属性的自助设置；套餐的互动式自助选择分析等，此外增加SMS、WAP等丰富的服务手段，提升客户感知。

n 流程调度方面：基于现有系统的流程引擎，增加配置移动业务/增值业务的处理流程，实现流程的统一调度。同时解决固网/移动业务的流程协同处理问题，保证捆绑类销售品的协同调度。

n 业务激活方面：重点解决移动业务即开即通的需求，改造中国电信的服务开通系统，或建立独立的面向移动业务的激活平台iSPP，实现核心网元、AAA、智能网、增值业务平台的统一开通激活。

n 计费帐务方面：基于融合计费系统基础上，增强移动业务计费能力，包括移动类话单预处理、漫游计费、多方计费、多方结算等主要功能，利用统一批价引擎，实现多业务（包括移动业务在内）的融合计费。同时由于实时性是目前电信计费系统的明显短板，移动业务引入后，现网计费系统必须加强准实时预付费处理能力，提供准实时的信用控制，并结合OCS在线计费系统的建设，有效控制移动用户的恶意消费欺诈。

n 收费充值方面：基于目前中国电信余额管理分散，充值手段多样的原因，通过统一充值平台和余额管理中心，提供统一充值和支付平台，建立客户余额统一视图，提高消费透明度。并为计费专业体系（含OCS、HotBilling、统一充值平台（VC））提供实时共享的融合数据平台，从而为C网融合后的支撑提供统一、融合的计费专业体系。由计费专业系统提供服务，向CRM延伸，提供统一营业、充值、缴费的一台清、一单清服务。

n 渠道管理方面：未来全业务的竞争，一定是整个价值链的竞争，相对中国移动、联通，中国电信的社会渠道的管理和支撑比较薄弱。中国电信必须建设完善完整的社会渠道管理系统，提供多层面的代理商规划和忠诚度控制体系，提供丰富、简洁而又权限分明的业务支持功能，方便快速提供业务；提供实时的代理商资金管理和风险控制，化解代理商的欺诈风险。

n 营销资源管理方面：在已有的营销资源管理的基础上，增加对移动终端、卡资源、移动号码、礼品的管理。既支撑营销资源的库存和物流，同时支撑营销资源在销售服务过程中的关联处理。

Ø 如何应对众多系统并发改造的复杂局面

移动业务的引入，以及移动业务相对固网业务的差异，对中国电信的IT支撑系统产生全面的影响。为满足全业务运营IT支撑的要求，以某省电信公司为例，直接涉及的IT系统就有19个，如此多的系统要在短时间内同时改造升级，同步割接上线，这么多的系统又牵扯到诸多个供应商（包括中国电信的现网系统供应商、以及中国联通的系统供应商），相对之前的单个或少数几个系统的建设，局面非常复杂，需要极强的全局管控能力。为了应对多系统同步改造、多供应商协调的复杂局面，需要在如下方面进行整体考虑：

n 分析能力改造要求和业务覆盖，建立系统改造的全景图
根据全业务运营的要求，首先从整体层面梳理业务能力的改造提升范围，结合业务能力的要求，分析涉及到的所有需要改造/新建的IT系统。基于分析结果，建立改造/新建的系统全景图。系统全景图是指导IT系统改造全过程的基础。
 
n 梳理业务实现的关键路径，通过关键路径找出系统间的依赖关系，实现全局一体的联动管控
深入分析全业务运营的关键能力要求，找出全业务运营的业务实现的关键路径。业务实现的关键路径包括：产品订购、开通、激活的关键路径；采集、计费、帐务、缴费的关键路径；电子渠道服务的关键路径；实时信控的关键路径；渠道佣金管理的关键路径；积分兑换的关键路径。梳理出影响到全业务核心的关键路径后，评估关键路径涉及的系统和对应功能模块，分析相应的交叉依赖关系。整合各系统间的依赖关系，形成全业务运营IT系统改造的整体依赖关系图，通过此依赖关系图，确定实现优先级，统一并联动地管控各系统的推进进度，避免因某个系统或某个功能模块，导致整体推进进度受到影响。

n 统一规划系统间功能分布和系统间的接口
由于涉及到系统诸多，而一些业务需求是从市场管控角度提出来的，具体落实到IT系统时，会存在功能划分的问题，在实际推进过程中，往往出现系统间或供应商间就功能分布纠缠不清的情况。

为解决以上问题，需要结合现有系统的功能实现、业务统一管理、数据统一管控、业务推出的优先级等各方面因素综合考虑，从全局角度出发，进行系统功能分布的统一规划。在功能分布统一规划的基础上，还需要配合梳理端到端的业务流程，以保证系统间能够有效衔接，支持业务开展。

在功能和跨系统流程梳理的基础上，统一规划系统间的接口，管控全业务运营涉及的系统间所有接口列表、接口实现方式和实现进度。

n 建立统一的管控项目组，实现多供应商的统一管控，并提供量化的供应商绩效考核管理办法。在全业务运营IT支撑改造建设过程中，诸多系统的供应商管理同样非常复杂。会面临着人力资源、交付件质量、实施进度、相互间的配合等各种各样的问题。供应商协调和管控的力度和效果将会在很大程度上影响到IT系统改造的质量和进度。

为此需要在全业务运营IT支撑建设过程中，建立统一的管控项目组，实现对多供应商的全方位管控，并建立包括人力资源、项目进度、日常管理、合作配合、软件质量、测试与割接等各个维度的量化的供应商绩效考核管理办法，定期进行绩效考核数据的采集和发布，考核结果与合同以及长期合作关系紧密挂钩，以此激励和约束供应商的行为，使得其不仅是关注自身系统的质量和进度，还需要同时关注周边关联系统的推进。

电信重组带来的IT支撑挑战非常巨大，只有在选择正确演进模式、认清差距和短板，并给予相应的重点提升、以及建立完整全面的管控体系的基础上，才能保证面向全业务运营IT支撑能力建设有序、平稳、高效达成目标。