用人的艺术

用人是古今中外任何企业组织都必须面对的问题，用人是企业组织，尤其是目前非公企业组织最为头痛的事情，因为非公企业对人的约束要素很少，人员的流动性很强。企业要想规范有序，稳定发展，用人是关键。企业的风险有很多，用人失当是最大的风险。

下属是能人怎么办？

　　工作中下属是能人的现象随处可见，不然就会像九斤老太说的那样“一代不如一代”。然而对待能人下属的态度却千差万别，正是由于这不同的态度和做法，不仅影响着下属能人的命运，同样也影响着自身利益。究竟该如何对待能人下属呢？本文谈一下个人的看法。

　　首先，以欣赏的心态来看待能人。心态好是指心态要平和积极，不要有嫉妒心理，如果有嫉妒心理，就会由许多变形的行为和语言产生，这大大影响到领导者自身的形象和声誉。积极的心态是指以欣赏的心态来看待能人下属，这样不仅下属会有自豪感和荣耀感，而且也会积极地把能力都发挥出来，而领导者自身也会受到能人和能人以外的人尊重、信赖和佩服，大家会跟着干，团结起来，进行开创性的工作，于是工作效率会大大提高。因此说，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人要好得多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。

　　其次，对待能人要把握三个字，一用、二管、三养。第一是要用。给能人挑战性的工作，千方百计地调动能人的积极性，让能人出色地完成工作，让能人的能力得到发挥，让能人的才华得到施展，给能人以舞台满足感，只有这样才能留驻能人，不然能人迟早要离去的。

　　第二是要管。能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张，因此，必须要管，要有制度约束，要多与之进行思想沟通交流，力争达到共识和共鸣。目的在于相互了解，防止因相互不了解，而产生误会和用人适当，出现麻烦和损失。

　　第三是要养。能人往往招致组织中其他人的嫉妒，而且能人往往把持不住自己的表现欲，甚至不分场合地张扬其才华，这就更容易引起别人的反感，因此能人很容易成为组织成员中的众矢之的。如果领导一味地偏爱能人，领导自己也可能受到攻击和损伤，如果领导能顺应组织中的其他成员的心理需求，对已成为众矢之的的能人给予打击排斥，能人很可能离开组织或对组织造成损害。

　　妥善的解决办法就是领导要采用养的办法。如果能人是鱼，组织就是水，而这个组织就是由组织中的每一位成员组成，也包括能人自己。因此要引导能人少说多做，做出成绩外，还要善意地有艺术性地帮他改掉毛病，同时也要教导组织成员解放思想更新观念，见贤思齐，使组织形成团结合作积极进取的健康氛围，这样一来再引导能人和组织成员融合在一起。其实只要组织健康良好，自然就能养住能人，而且还会培育出更多的能人和吸引组织外的能人进来，使组织成为一个聚贤的宝地。

　　三、荐举能人。有机会要力荐能人上，不要担心能人和自己平起平坐或超过自己。能人上，对领导自身来说是利大于弊，在一定程度上讲是有利而无害，而且对组织来说还可以培养更多的能人，大家看到能人能上，大家会争先恐后提升自己的能力，从而提高整个组织的战斗力。不然遇机会能人上不了，能人都窝在组织内部，不仅能人有怨言，而且其他人也会认为能人再能也不过如此，何必努力呢？于是组织缺乏向上的动力和活力，会变得死气沉沉，工作效率和创新也就无从谈起。如果领导故意压制能人，甚至让庸人或小人上，这就更危险，不仅打击能人的积极性，使能人对组织彻底失望，而且组织中的其他成员也会有看法，对组织产生失望，更危险的是组织将形成危险的文化氛围，大家不但不积极工作，而且还会形成走歪门邪道，拍马屁，告黑状，组职气氛乌烟瘴气。

　　四、培养能人，为自己升迁做准备。组织中如果能人少或没有能人，领导者的任务就是要千方百计地培养能人，造就更多的能人，为自己的调岗和升迁做准备，也就是说让能人下属催着自己升迁，不然的话自己没有培养出能人或没有能人接班，关键的时候使自己的升迁多了一道障碍，试想，如果没有能人来接替你的工作，你能调走和升迁吗？另外，只有培养出能人才说明你是能人，你是比能人更能的人，你能担任更重要的角色，如果连个能人都培养不出来，那说明你自己只是小角色，只是一个只会干活的人，你也不可能被更高级别的组织和领导看中，升迁到更高的职位上，或担任更重要的角色，胜任更重要的工作。因为所有的工作都是由人来做的，你不会做人的工作，只会做事，一个人能够做多少事情呢？当然自己组织输出的人才多，有很多能人到组织以外的系统任职，对你自身和组织来说都是一笔很好的资源，为自身和组织的生存发展创造一种良好的宽松环境。

五、坚决撤换鸡肠小肚的领导。有些领导担心下属能人超过自己，不仅不培养、不举荐，甚至千方百计地采取压制贬损迫害等卑劣手段，这样的领导在害了别人的同时也害了自己，进而损害了组织利益。对这样的领导，最好趁早把他从组织的领导岗位上撤换下来。不然他会从最初的鸡肠小肚演变为最后的心理变态，瞧心理医生，甚至变态后疯狂害人？如果把他从组织领导的位置上撤下来，他的许多毛病也许就改好了，至少不再害人、害己、害组织了。所以，对不能够培养出能人的领导，只认为自己能者，是不能够大用和重用，或者说不适合做领导工作，撤换掉当然是顺理成章的事情。

眼高手低者如何用

　　组织在安排工作，考虑人选时，一定要了解每个人的个性特点，尤其是重要工作更应该考究人选问题。笔者认为，大致有十多种人不能大用重用。当然，人无完人，但是有质量缺陷的人才，一般情况下不要委以重任，有时宁可事情停住不做，也不要饥不择食重用这些人。因为，把重要的事情做砸了还不如不做，不做是零，做砸了就是负数。

　　眼高手低者不能重用。现实中眼高手低的人常有，这种人老想着干大事，小事不屑于做，即使做了，感情上也会老大不情愿，心理上也觉得不舒服。有这样心态的人，小事肯定干不好，连小事都干不好的人，怎么能干大事呢？所以，对这种人千万不要给他委以重任，如果委以重任，十有八九坏事。想扫天下的人必须有扫天下的能力，扫天下的能力是通过持续性地扫一室积累和培养出来的，整天只想扫天下而不想扫一室的人，肯定没有扫天下的能力。

　　现实生活中眼高手低的人有不少，他们不屑于扫一室，天天梦想着干大事，干轰轰烈烈、惊天动地的事情，尤其新参加工作的人，经常对事务性的工作不屑一顾，认为自己是学什么专业的，干这些是大才小用，委屈了自己，结果真正给他重要事情干的时候，又没有实力干好了。

　　世间只要是合情合理合法之事，本没有高低贵贱之分，只要用心去做，都能够做到精细一流的水平，而且作为职场中人，无论在任何岗位，做任何事情，都应追求精细和一流。

　　再进一步研析，世界上无论任何难事大事都有做成功的可能，无论做什么事情，首先应摆正做事的心态。无论多么宏大的工程，都可分解成细小的具体事情，要想做成大事情，就必须把分解后的每一件小事情做好。任何事情都要从一开始做起，只有从一做起，才能做到二、做到三，才能最终做成功，不做一的人，永远做不成二，也永远不会做成功，不能做小事的人也不可能做成大事。

　　眼高手低的人做任何事情都浮躁，很难把事情做精做细，做成功。对眼高手低的人，用之要慎重，轻易不要委以重任。作为用人单位，有义务教育眼高手低的人，培养他们做小事、把小事做漂亮做精致的心态。一旦员工养成了把小事做成功的习惯，他们便有了做成大事的基本要素。

　　下面，我们谈谈以下三类人：眼高手高者、眼低手高者、眼低手低者。
　　眼高手高之人可以大用重用。但这种人，尤其其中有年龄优势的人，往往用不长，外部的媚眼、鼓噪、诱惑很容易使其离开组织。这种人期盼的是更宽广的舞台和顺心的工作环境，所以，遇到不顺心的事情容易产生一走了之的想法，这类人坚信世上“自有留爷处”，其实这类人到了新的“留爷处”时，未必就待得长。

　　眼低手高之人属于不自信的人，对这种人，最好给他们一些直接操作性和执行性的工作，有重要的工作时，让其担任辅佐性的角色，辅助主角完成工作，或者分配些相对比较稳定的工作让其完成。当然，也可以让其独立完成一些比较细小的工作，逐步培养其自信心，但是也不可培养过头了；否则，他们容易盲目自信，过高评价自己，跳槽离开。

　眼低手低之人一般有自知自明，可让其做些按部就班的、日常性的事务工作。每一个人都有其发挥能力的时候，关键做到人事相宜。