安徽电信OCS系统建设实施经验

为弥补现有预付费模式存在的各种弊端，满足战略转型所带来的全业务融合要求，中国电信适时提出了在线计费系统（Online Charging System，简称OCS）的概念，制定了相关的技术规范，完成了相关厂家系统的入网检测和选型工作，并于2007年在相关省份组织了OCS的商用试点工作。

OCS的强大能力来源于实时与融合，实时包括实时的计费、控制与扣费，是在融合基础上的实时计费；融合即指全业务、全用户的融合，也指预付费与后付费的融合，使得预付费用户也能够象后付费用户一样使用全业务，使得中国电信能够根据用户的意愿及其信用等级，动态地管理其付费模式。

作为计费系统的一部分，OCS第一次以电信级网元的身份实时参与业务使用过程。它能够在用户使用业务过程中，实时进行反算、预留、计费与扣费，无需等到用户使用完业务后再进行计费。因此与HotBilling的准实时计费相比，OCS是一个真正意义上的实时计费系统。

然而基于OCS直接介入网元侧生产过程的特殊性，加上其与IT支撑各系统间千丝万缕的关联，大大增加了OCS项目在建设的规划、组织、管理、施工、维护等诸多方面的复杂度，OCS的建设注定将面临前所未有的高难度挑战。

安徽电信的试点建设和意义

作为2007年中国电信集团OCS试点三省（广东、福建、安徽）三市（上海、重庆、保定）之一，安徽OCS试点项目历经5个月紧张而艰苦的建设工作，于2007年底全面上线，目前已承载各类电信客户共计52万户，成为中国电信集团公司首家实现OCS商用，并提供跨网络预付费捆绑组合能力的省公司，为OCS项目建设积累了宝贵的经验。

• OCS建设总体思路

一个项目从蓝图规划到最终上线，通常需要经历规划、组织、施工调度三个大环节，为确保项目成功，必须确保这三大环节方向明确、平稳相接，即做到：规划切实可行，明确项目要做的事；组织分工合理，明确合适的人做合适的事；施工步骤严密，明确合适的时间做合适的事。同时，为防止各环节出现偏差和脱节，还必须引入合理的偏差控制方案。

OCS项目建设工期紧，复杂度高，在上述三个环节更要加强偏差控制，并在项目建设的全过程引入并行理念，确保项目按质、高效完成，下面就安徽公司在本次OCS建设中的实际做法和取得的经验进行分述。

• OCS项目的规划

项目规划是对实际方案的指引，它必须解决“我们要做什么”的问题，即制订切实可行的项目目标，并根据该目标，确定系统的能力、规模，其与周边系统的关系，确定接口及数据流向，再据此制订合理的系统架构和网络拓扑，得到实施方案要点。

项目目标：实现后付费业务与预付费业务的完整融合；实现针对指定高风险业务的实时信用、接续控制；实现全业务、多接入方式、单门户入口的统一充值功能。
能力设计（计算过程略）：容量为200万用户，系统能力达到711CAPS，采用双机双网络实现，以确保系统安全。
系统架构：围绕怎样实现后付费业务与预付费业务的完整融合规划
数据架构：围绕怎样实现后付费业务与预付费业务的完整融合规划
系统拓扑：根据能力设计、接口及数据流向确定设计实施方案要点。（1）完善覆盖BSS跨系统的客户共享数据库，建立以计费批价/信用管理/会话控制及数据库服务器为核心的OCS主体系统，初步形成在线实时计费、联机准实时计费、统一帐户管理一体化的综合计费帐务体系；（2）升级现有3G实验网，打通3G SCP/GGSN到OCS系统的OCP接口，实现3G预付费业务的实时信用控制及计费功能；（3）改造现有智能网，打通固网SCP、PHS SCP和宽带Radius到OCS系统的OCP接口，实现固网预付费业务、小灵通预付费业务（含短信、彩铃）及宽带预付费业务的实时信用控制及计费功能，并最终完成固网预付费、小灵通预付费及宽带预付费客户资料/定价策略/余额账本向OCS系统的统一移植；（4）完成现有固网SCP VC功能/数据向新VC平台的平滑移植，打通固网SCP至新VC平台的接口，保留原IVR功能作为新VC平台的语音门户，并通过改造CRM网上营业厅，实现新VC平台的网上充值功能。

• OCS项目的组织

项目组织主要落实具体实施的部门、人员及沟通协调的方式，在实际的OCS项目组织中，安徽公司除成立了由安徽公司副总牵头，市场部、企化部、计划部、支撑中心、网络中心及各相关厂商组成的项目团队外，还根据项目的实际需求，成立了若干小组并行作业。

业务小组统一归纳、提出业务需求；
领导小组设立项目里程碑和时间进度目标；
技术小组分析业务需求，形成技术实现方案
工作小组按工作职责细化落实方案，并按阶段性分解，形成执行进度和版本发布计划；
工作小组制订实施方案，成立需求对接小组、平台安装小组、应用软件开发小组等若干具体承接工作的小组。

设立团队工作制度：项目执行五个“一”和“四勤四不”
（1）项目执行五个“一”：
一个团队。一支跨业务、技术、维护部门的联合团队，一支纪律严明、吃苦耐劳、作风过硬的团队；
一个核心。一个强有力的跨部门领导和协调者，一个果断的决策者；
一个声音。对内、对外统一一致的口径；
一个目标。OCS系统与各预付费业务按时按质上线；
一个计划。统一计划与明确的工作任务。

（2）项目执行“四勤四不”：
四勤：勤思考、勤协调、勤总结、勤汇报；
四不：不推托、不犹豫、不畏难、不空谈；

• OCS项目的施工调度及管理

OCS项目施工又分为硬件到货安装、软件设计与开发、系统测试、试点并行、模拟割接、正式割接等若干子阶段，各阶段工作内容犬牙交错，涉及部门众多。为提高工作效率，加强OCS项目施工的科学调度与管控，安徽公司制订了严格的控制举措，以对接前期规划与组织确立的各项施工内容。

安徽OCS试点项目建设历程：

（1） 2007年7月启动建设，同月完成业务需求及技术方案；
（2） 8月完成硬件到货及安装工作，同期完成软件需求对接；
（3） 9月完成软件开发调整和安装，打通OCS与各IT支撑系统接口，启动一阶段试点并行及测试（计费准确性）；
（4） 10月完成一阶段试点并行测试，启动并完成二阶段试点并行测试（使用及功能性），同期完成小灵通智能网改造，实现小灵通预付费业务上线；
（5） 11月完成宽带/3G试点预付费业务上线（含智能网侧改造）；
（6） 12月上旬完成固话预付费业务上线（含智能网侧改造）；
（7） 08年1月通过集团公司组织的系统测试和项目验收，得到了充分认可；
控制举措：
（1） 层层分解计划：一份包含软件设计开发上线及硬件施工的综合性质的项目进度计划，各项目小组根据统一计划分解落实到人；
（2） 里程碑会议：如项目团队在试点分公司召开启动会议，明确试点意义和工作配合；
（3） 周例会汇报制度：工程实施期间，项目团队建立周例会制度，讨论解决每周遗留问题及下周工作计划，并以周报形式呈送领导审阅，回避“短板效应”，同时有效控制建设偏差；
（4） 文档统一管控：所有工程实施文档（包括需求、技术、割接、并行方案）及与项目有关的研讨会议均形成文字材料，明确责任部门及人员，一旦在施工中形成争论点，确保有据可查。

OCS项目建设总结

在线实时计费系统（OCS）整合了原有智能网业务平台的计费功能，融合了预付费后付费客户资料，实现了对固网、PHS、宽带以及移动全业务的支撑，提供了跨网络预付费捆绑组合能力，同时可有效控制客户欠费风险，提高了业务运作效率。

安徽公司于2007年12月7日成功完成了在线计费系统（OCS）割接固网预付费业务，实现了安徽公司预付费捆绑组合与欠费控制支撑能力的跨越，满足了本省业务发展的迫切要求；实践验证了集团公司制定的OCS发展方向和相关规范，充分展现了OCS在支撑现网及移动网络预付费组合捆绑与信用控制方面的综合能力；探索并总结了OCS项目建设、系统互联、运行维护、业务开发等方面的宝贵经验，为集团在现网规模推广OCS奠定了实践基础。