数字时代：整体推进的团队时间管理

　　不同职位的人时间管理内容不同，只有将这些时间管理结合起来，团队效率才能获得整体提升。

　　某电信公司江西分公司的一位营销总经理的早晨是这样的：上班后打开电子信箱查看指令，然后对指令进行分类——直接执行的，在紧接下来的晨会上就布置下去；而非直接执行的，考虑一下，并随后与老总商讨。

　　这些指令是当天早些时候或者前一天晚上从北京营销总部下达的。在传统的制度规定下，通常是由老总找营销总经理谈话，给其分派任务，在营销总经理与老总探讨的过程中，营销部门的员工只能是等待，那么可能早晨一上班后，大家就会谈谈天，谈谈地，不能一下进入状态。

　　而现在的情况是，这位营销总经理可以立即根据具体指令开始制定具体计划，然后向老总汇报，商讨细节；但其实同时，他已经开始让手下实施计划中有套路可执行的部分了……时间就是从这些流程的细节中抠出来的。

　　一个公司的晨会情况往往会暴露它的时间管理是否合理，在传统流程下，晨会可能成为嘻嘻哈哈的场所，其实不是所有人都散漫到这里了，而是他们不知道该做些什么——任务还在总经理或者直接上司那里躺着呢。

　　高层，团队时间管理

　　最致命的层级

　　事实上时间管理有两个重要的变量：销售部门中越上层的人，他对整个销售体系的时间管理的作用越大；销售体系的层级越多，对高层经理时间节省或浪费的放大效应越大。

　　根据经典的组织管理原理，一个老总最多应该面对7个下属，下属底下还有下属——对于组织严明的公司来说，这就是标准的金字塔形组织。那么，如果老总的计划不及时，耽误的就是7个人的时间；如果这7个人也没有定计划，将耽误49个下下级的时间——因此我们说一个沉湎于权术的高层管理者会迅速搞垮一个团队或组织，道理就在这里，并不是他的下属不能干，而是大家的时间和信心都被他给磨没了，他一团糟的时间管理让整个团队的时间管理变得槽糕透顶。

　　因此，要改善时间管理，绝不是逼迫组织中下级甚至一线人员去读一本《时间管理全书》的问题，而是要企业绩效的整体推进才行。在组织越高层越应该注重对自身时间的管理。这不仅仅是因为管理层级受监控的环节更少，更重要在于管理层级的误区：时间管理是针对下属的，而不是自己。

　　团队时间整体推进的

　　四项基本原则

　　我们从四个角度来讨论时间管理的提升，但这依然是从“时间”的角度谈管理，而不是仅仅盯住一个人的“时间”，时间作为一个无形的纽带将整个团队或组织联系在一起。

　　计划，团队时间管理的衡量标尺

　　在各种组织活动中，你怎么强调计划的重要性都不为过。

　　如果计划中不考虑业务员单店作业时间，那么业务员自己对在一个零售店中呆多久很难有控制，他总想着“还有时间，还有时间。下面的时间跑剩下的5个店，足够了。”其实到头来，90%以上的可能是时间来不及，且很有可能把最重要的几个店落下了——到月底，他说时间没控制好，销量没上去，你说怪谁？

　　而如果你在计划中仅仅提到“营销经理在出发前安排好业务员的时间”，但没有在计划中设计让业务员拿着一张“当日流程表”去照办，他还是有60%以上的可能忘记预先安排好的时间。这样的现象每天都发生在我们营销组织各个层级。

　　计划的制定是非常繁琐，但是对于团队运作的协调性提供了标尺，这个标尺在衡量组织的管理层，也在约束组织的执行层。作为团队的管理者，不但要帮助下属共同制定这个标尺，还要站在团队整体效率的基础上协调，达成团队整体同步性。

　　控制，在执行过程中保证时间管理的有效

　　一般说时间管理，都强调执行中按“2/8法则”去做事，但我们要强调的是：

　　执行控制不仅仅是管理组织成员在规定时间里把最重要的客户解决掉，以保证整体时间够用，而是要鼓励组织成员不断提高在重点客户身上花的时间的有效性，最终达成整体组织时间管理的有效性。严格地说，真正好的执行力不仅仅要强调在规定的时间里完成任务，而是强调尽量提前完成任务！

　　事实上每个企业的资源都是有限的，它要投入研发，要投入生产，要投入推广，要投入销售……到任何一个组织时，他们的资源就更加有限。提前完成任务可以帮助组织尽可能多地抢占企业资源。举个小例子：销售经理先结款，先做报告，先同老总交流，就可能先拿到好的支持。

　　如果你想替自己和下属省时间，在执行中一定要准备一些工具性的东西，这可能在计划中就安排好了。像刚才说的“当日流程表”就是，再比如一些市场分析工具或其他管理表格，这些日常性的管理工具帮助我们的管理者能够真正地在执行过程中有效地监控整体团队的时间利用的有效性。

　　很多工具是在具体执行中完善并最终写入计划的。例如娃哈哈针对每个业务都有个EXCEL文件，上面写着在这个时间里你应该在哪里，如果不是，那经理就要问了，你为什么不在这里？是什么让你没有能够按照原有的计划执行？哪些重要的环节上你遇到了你不能解决的困难？一个优秀的管理者，在控制团队成员按照计划进行执行上，不仅仅是要查岗，更重要的是要帮助团队成员解决问题。

　　保证时间管理的有效，最为关键的环节是在执行过程中确保并协助组织所有成员按时解决问题。

　　灵活，提高团队对变化的应对能力

　　刚才说到控制任务提前完成，其实它的另一个目的是：应对迅速变化的环境，给灵活应变留出充足的时间，甚至是人力、物力上的资源。

　　比如我们组织一次大促销，第一阶段预备的人可能有3～4个，后期参与的人可能有十几个，他们有的跑媒体，有的跑器材，有的和卖场谈场地，有的跟市容、城管谈批准。参与的人越多，环节越复杂，这里面的变数就越多。为什么？

　　现在有很多组织不是法治，而是人治的。你去找媒体、找器材等等，不是说那里有个人，严格按制度办事就给你解决了，它们是要求你“找对人”才能把事办了(某些公司内部也存在这个问题)。另外你自己的人也有问题，你想做这场促销，但忽然有个总部推广任务要从你这抽调人怎么办？销售经理就常常为此和总部市场部闹不痛快。

　　如果想为这些变数留下余地，就必须考虑如何提前完成任务，以增加自己能掌握的时间。有时节省半天，就发现后面的事情都游刃有余了；而有时懒惰半天，却发现时间紧张得不得了。

　　一个优秀的管理人员，在做团队的时间管理时，一定要充分的估计可能遇到的意外，并为此制定应变的计划或方案，同时预留解决问题的时间并预留一些可控资源。相对资源的预留，时间预留相对可控性较弱。最佳的时间预留有两种方式：一是提前完成计划中可控部分；二是为整体计划做一定时间的预留。当然，这样的预留，一定是管理者的事情，而不是要告知团队整体人员的，这样可以避免你的下属在执行过程中有所依赖。

　　时间、资源上在做计划之初就有所预留，最终能够让你的团队更具备灵活性，以提高团队对环境变化的应对能力。

　　自检，团队成员良好的时间管理习惯

　　这才是关乎个人时间管理的范畴：组织成员不可能一开始就学会时间管理，在公司计划的工作时间外，他有很多零碎时间是靠自己掌握的，自我检查在这里变得非常重要。

　　比如，在建立一个学习性组织的时候，公司会计划性安排日常的培训。但是，由于团队成员原本素质的差异，一些团队成员需要利用更多的计划外时间来充电，这些时间管理完全取决于个人。如果他们不能很好的利用这些时间，最终不能达成组织的要求，最终影响的是整体组织的人力资源状况。

　　在理念上，要树立团队成员“自检”的良好的时间管理习惯。在方法上，自检分两种：事前自检和事后自检。事前要查看自己工作任务的进度如何？没有完成的环节是什么？重点是什么？而事后就要检讨自己的效率到底如何。更重要的是要让团队成员认识到，哪怕是计划外时间也会影响整体团队的效率。

　　警惕外部因素带来的时间浪费

　　企业外部环境对团队时间管理同样带来干扰。比如：作为企业中最开放、与其他企业接触最多的一个部门，营销部门的时间管理还受到社会组织的影响，这一点，销售人员不能不谨慎考虑。

　　在消费品企业做户外促销项目时，常常遇到这些问题。例如市容主管领导不在，就必须等他回来才能批。当然销售经理可以提前抽空做好市容方面的工作，例如先从他们领导那里要出一些市容检查告票，以防他们在促销当场拆台，这些都是要花费成本的，为了你的时间，还是及早做好为妙。

　　如果你碰到市场环境不好的区域，那你这个区域经理的工作重心可能都要向这块倾斜，“2/8法则”是不断变幻的，不能生搬硬套。但你最好让公司明白这种情况，并把“维护公共关系”放到对你的考评中去，不然，你将积攒起一肚子的怨气，但又无可奈何。

　　减弱或消除外部带来的团队时间浪费，更重要是工夫用在平时，如与企业外部职能部门保持良好的关系，与关键人物保持良好的友谊。当外部突发时间或预料之外的事件影响团队时间管理效率的时候，往往关键人物的一个电话比你跑三天对解决问题的帮助更大。

　　幸运的是，已经有公司在这样做了。