从不能管到管得好

ERP项目的成功上线，标志清华紫光从2002年下半年开始的管理变革宣告成功。

清华紫光咨询服务事业部副总经理、战略管理咨询总监王湘云细数了公司的ERP系统建设的前前后后。

变革始于ERP之前

清华紫光在企业管理变革伊始，就进行了大胆尝试。

2002年下半年，清华紫光聘请国际著名的毕博管理咨询公司实施了管理咨询，从公司战略、组织架构、业务流程、绩效薪酬、IT战略进行了全方位的诊断分析和建议。随后，公司进行了一系列的管理变革，9月初，启动外地销售体系的重组，由原来的利润中心改为成本中心，由区域管理为主改为纵横结合的矩阵式管理架构；12月，在销售平台改制完成后，总部职能体系和各业务群组调整为“三纵四横”架构。

在管理体制和管理关系基本理顺后，清华紫光初步实现了权责匹配，政令统一。

管理咨询与组织变革实现了从“不能管”到“可以管”的转变，并不意味着就能“管得住”、“管得好”，尤其是外地销售分支机构如果没有有力的信息系统做支撑，很难管到要害，很难做到有效的监督、反馈，毕博咨询留下的厚厚的流程、制度将逐渐被大家淡忘甚至是束之高阁。

因此，上ERP信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。而管理咨询和平台改制则反过来为ERP项目的实施提供了理论支持和流程与组织保障。

清华紫光先期进行的业务流程重组（BPR），为ERP实施打下了坚实的基础。ERP项目的业务蓝图在设计时，直接进入了TO-BE（未来业务蓝图规划）的阶段，对于缩短ERP项目实施周期意义重大。

可以说，清华紫光ERP项目的建设不是孤立进行的，离开管理咨询和BPR，ERP四个月内上线就是一个不可能完成的任务。可喜的是，有了良好的实施基础，清华紫光的ERP项目让人看到了希望。

ERP水到渠成

在14个月里，清华紫光管理变革经历了三个阶段。对于上ERP项目，王湘云说：“我们不是为了ERP而ERP，是为了实现公司的管理变革，而ERP项目建设则为管理思路体现提供了平台。在公司销售平台改制之前，各分公司就像一个小诸侯，都有自己的人事、财务等权力，集团对分公司管理很难到位。销售平台改革对公司而言是一个挑战，改革后形成了矩阵架构，便于集中管理。当然变革也对公司提出新的要求，表现在对于企业领导者而言管理经验要更加丰富，同时监管成本也会相应增加。”

据悉，清华紫光的ERP系统采用的是SAP公司的My SAP商务套件。第一期工程包含四个模块： FI（财务会计）、CO（管理会计）、SD（销售分销）、MM（物料管理）。王湘云表示，第一期上线的四个模块涉及的业务，在清华紫光所有业务中应用相当成熟，基础也很好。从试运行情况来看，比较稳定。

当然，清华紫光的ERP上线运行中也出现了“不和谐”的音符。王湘云介绍，刚开始就出现把销售单据输入系统，但就是无法出货的状况，当时销售人员恼火地表示，“卖东西都卖不成”。最后查找原因，发现问题出在SAP对风险控制的认识和紫光自身原来认识上的差异。销售人员把收到客户的支票作为收入的确认，认为可以发货，但是系统默认支票兑现后才能发货。

对于这种差异，王湘云认为，从前公司的销售收入确认是存在一定问题的，将收到支票作为收入确认标准，等于没有意识到资金在途的风险，因为支票也存在是空头支票的可能。

自从上了ERP系统，公司上下都在按照业务模块的规定进行操作，通过不同的授权，让不同的业务部门、不同的人员实现相应的职能。

如今，ERP系统已经成为清华紫光最核心的管理系统，公司所有财务人员、商务人员、管理人员都在使用。

二期工程挑战多

对于清华紫光来说，之前的ERP系统四个模块上线是第一阶段，在2004年，还要进行第二阶段的建设。据悉，清华紫光的ERP二期工程中会涵盖制造模块、客户服务等。

谈到ERP二期建设，王湘云说：“ERP二期建设可能比一期要难。与一期上线的四个模块相对成熟不同，二期项目的定位还不明确，是定位于成本中心还是利润中心仍在探讨阶段。”

显然，对于ERP项目二期建设，清华紫光没有丝毫的大意。王湘云认为，二期与一期是两种思路。一期系统的建设是不能简单模仿的，是清华紫光特有的，而二期则是常规的ERP项目，目前看来风险主要表现在三个方面：业务模式是否明确；管理基础是否雄厚；是否有得力的管理人员。几个不确定因素正是目前ERP项目实施小组要考虑的问题。相对一期而言，王湘云认为二期要建设的系统在业务模式、管理基础、管理人员方面与一期都有差距，不像一期建设系统那样成熟，不确定因素很多。王湘云坦陈：二期项目中有些业务基础太差，改造难度很大。

对于ERP项目的投资，王湘云表示大体在一千万元左右。据介绍，二期项目建设将由紫光人自己来完成，目前咨询服务事业部有四十多人，既对内又对外，以后会有专门的小组来负责紫光ERP系统的维护工作。

看来，清华紫光ERP项目的未来还要等待事实去检验。

成功的ERP是相似的

谈到清华紫光的ERP成功上线，王湘云用“幸福的家庭都是相似的”做了概括。

建设一个重要项目，领导层的决心是重要的。王湘云表示，在企业管理提升的迫切要求下，ERP成了应时之选。公司领导在ERP项目建设时，不但制定策略，还深入到项目中去，清华紫光为此成立了专门的项目领导小组，全面负责协调实施，并做出决策。

另外清华紫光十分重视知识转移和应用。ERP项目应用的培训，对于清华紫光这样的公司有很大的难度。从培训人员调配、培训费用、培训时间等方面都对企业提出很高的要求。对于业务培训，清华紫光进行了一次创新的尝试。为了培训迅速有效地实施，清华紫光采用了新的技术手段，通过屏幕拷屏和录像的方式完整、系统地准备培训的录音、录像资料。通过“原汁原味”的、“统一”的培训资料，保证了异地用户培训的效果。因此，外部顾问和内部顾问没有去外地进行任何培训，就完成了全国各地10个平台的上线培训。

通过Netmeeting的方式进行远程的一对一培训，达到了与面对面的培训一样的效果。项目期间进行的培训是全方位的，包括对内部顾问、关键用户、最终用户、销售人员、管理层等各层面人员，在各个阶段从业务蓝图、系统配置到系统操作各方面培训，而且培训与操作演练相结合，极大地巩固和保障了培训效果。

ERP带来的变化

ERP项目的上线，给公司带来了显著的变化。

王湘云介绍，在2002年进行管理变革之前，曾经上过一个ERP系统。但是当时系统只能出具一张报表，实现财务核算功能。

新的ERP带来了明显的变化。现在的ERP项目运行中能够生成三份报表。系统实现了3套报告体系，财务报表、管理报表和业务报表，分别满足对外财务报告、部门级的内部考核和管控以及产品线级成本和利润分析的需要，所使用到的科目数量达到近16000个。多生成的两份报表丰富了企业数据的应用价值。管理报表是针对决策层的需求制定的，给决策层提供部门级考核的依据。而业务报表则为销售经理、产品经理提供了生产线上的成本、利润等数据，对于业务指导的作用不言而喻。

对于新的ERP系统，王湘云十分满意，她表示，原来公司每年做财务报表，数据整理都耗费很多时间，每年做合并报表时都需要一个月左右时间，现在实现了每个月都能合并一次报表，对于企业管理者来说，更容易掌握企业发展的状况。

对于从前的管理，王湘云还记忆犹新。她介绍说，从前经常出现财务报表和业务报表核对不上的事情，主要由于各个业务部对于同一类业务，确认的口径都不同。现在,一般情况下盘点库存后，只要一天时间就能完成财务清账，效率相当高，且几乎无差错。

难忘的经历

对于清华紫光人而言，上ERP项目就是在打一场硬仗。面对几乎不可能完成的任务，紫光人为此付出了艰辛的努力。在ERP正式上线并试运行成功时，回忆过去几个月，甘苦只有紫光人自己知道。

紫光的招标文件中总共提出了533个需求点，用于评估软件满足需求的程度。上ERP对于清华紫光来说，可谓生不逢时。但是突发事件不是紫光等待下去的理由，因为企业管理变革是一刻都不能停止的。虽然时机不佳，但是却成就了紫光的另一项第一。

谈及此时，王湘云都认为不可思议。她介绍当时的情况，在2002年4月下旬，紫光完成了软件的招标、讲标和评估。但接下来的实施顾问招标受到SARS的影响，不得不采取电话会议的形式进行。两个月时间，“只闻其声，不见其人”，最终确定了凯捷安永公司为实施顾问，事实证明当初的选择是正确的，但是事前只能依靠双方多轮的电话会议不断交流来选择。

清华紫光上ERP项目，绝对不是某个人的一时冲动，而是企业在机遇和挑战面前的一种前瞻性的战略抉择。

柳传志曾经说过：“上ERP找死，不上ERP等死”。但是从清华紫光ERP项目的实施速度和效果看，显然是另外一种结果：ERP促进企业发展。“桔生淮南为桔”，清华紫光的实践证明了这点。

管理咨询 2002年8月开始，2002年11月结束；

销售平台改制 2002年9月开始，2002年年底结束；

ERP项目 2003年6月开始，2003年10月9日正式上线运行。

■清华紫光IT应用选型表

主要软硬件  厂商    数量（授权数）      选择标准

主机(服务器)    HP  5   双至强2.4G，4G RAM

存储设备    HP  盘阵11块   单挂RAID5

数据库  Oracle 8.1.7    １

ERP SAP

信息系统实施    凯捷安永

■清华紫光2004年计划

项目名称    项目内容

ERP二期 制造模块

    客户服务

    企业背景：

清华紫光股份有限公司是主营IT和通信业务的A股上市公司（简称清华紫光，股票代码000938）。公司股本结构中，清华大学控股62%，社会流通股占32%，其他国有法人股占6%。

追根溯源，清华紫光有着16年的发展史。

1988年，清华大学科技开发总公司成立，它是清华紫光的前身。

1993年，清华大学科技开发总公司更名为清华紫光集团。

1999年，清华紫光集团发起设立清华紫光股份有限公司。同年8月，清华紫光股票成功发行。

2000年，清华紫光股票创下106元股价，成为中国股市百元股王。

2002年，清华紫光集团并入新成立的清华控股有限公司，环保、药业分拆和资源重组，调整后的清华紫光股份有限公司成为专注信息产业方向的专营性公司。

目前，清华紫光股份有限公司下设14个事业部，控股25个公司，参股28个公司，业务领域广泛覆盖IT和通信的主流方向。

清华紫光是国家520户重点企业、国家重点高新技术企业、国家863计划成果产业化基地、全国电子信息“百强”企业。曾荣获国家技术发明奖、北京市名牌产品等数十项奖励。

从1988年的150万元起家，经过16年的发展，清华紫光已达总资产17亿元，年产值20多亿元。