创新是永恒主题

为落实党的十六大提出的“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的战略部署，国务院国有资产监督管理委员会和政府有关部门正在采取各种措施，组织有关企业、协会、专家、学者、新闻媒体等各方面力量，加强对企业信息化建设的指导和服务，共同推进企业信息化与管理创新。

最近，国资委发出通知，将通过召开研讨会、举办培训班、开展管理创新咨询、与国际同行业中优秀企业进行交流等方式，重点对我国石化、钢铁、有色金属、建材、船舶、电力、电信、航空、航天、机械制造、交通运输、内外贸等行业企业的信息化与管理创新工作进行经验总结交流，对典型案例进行深入剖析，并根据行业和企业特点，制订分类指导意见，力求从理论到实践，从经验到教训，全方位的为企业信息化与管理创新工作提供理论参考和实践借鉴。

为此，国资委企业改革局开设《企业信息化与管理创新》专栏，希望社会各界人士积极参与，提出宝贵意见，共同为推动我国企业的信息化与管理创新工作做出贡献。

——国务院国有资产监督管理委员会企业改革局

□国资委企业改革局副局长 刘湘东

管理创新是企业发展的永恒主题，推进国有企业管理创新工作是国资委的重要职责。当今世界，势不可挡的经济全球化、市场国际化、贸易自由化、企业信息化潮流，为企业提供了新的发展机遇，同时，也提出了严峻的挑战。大力推进管理创新，加强科学管理，提高管理效率，成为企业应对市场竞争的重要手段。

管理创新离不开信息化的支撑

近年来，广大国有企业积极探索，勇于实践，企业管理体制和经营机制发生了深刻变化，管理水平明显提高，管理创新工作卓有成效。但从总体上看，企业管理中的一些突出问题和薄弱环节还没有从根本上解决。今年2月24日，国务院副总理黄菊在全国国有资产监督管理工作会议上强调，“当前和今后一个时期，国有企业改革要重点抓好以下方面的工作：一是加快推进国有经济布局和结构的调整，培育发展具有国际竞争力的大公司大企业集团；二是推进国有企业股份制改革，加快现代企业制度建设，完善公司法人治理结构；三是深化企业内部改革，转变企业经营机制。”

要切实贯彻好这些要求，就必须不断推进企业管理创新工作，促进企业不断改善和加强管理。国际上先进的现代企业管理，不论是理论上，还是实践中，都重视利用现代信息技术，对企业信息资源进行广度和深度的开发利用，从而对企业实现有效的管理和监控，涌现出企业资源计划（ERP）、客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）、管控一体化等一系列先进的管理系统，强化了生产、销售、财务等管理。

国内外企业的成功实践表明：企业信息化是降低成本的重要举措，是增强市场应变能力的必要条件，是解决数据真实准确的可靠工具，是加强财务管理、堵塞采购销售环节管理漏洞的有效手段，是实现组织机构扁平化的技术保障。

企业的管理创新，越来越离不开信息化的支撑。企业的信息化管理已经成为企业核心竞争力的重要内容。

抓住时机推进企业信息化建设

2003年6月8日，国务院副总理黄菊在国有企业改革工作座谈会上强调：“要继续推动企业加强管理，建立重大决策责任制度和风险内控机制，强化财务、质量、采购和营销管理，大力推进企业管理信息化。”国资委主任李荣融也在去年召开的中央企业负责人会议上强调了企业管理的两个问题：一是要继续大力推进企业信息化建设，提高管理效率；二是降低成本。

目前，虽然钢铁行业销售收入和利润高速增长，宏观经济环境总体趋好对钢铁企业取得良好业绩起到了重要作用。但是，不容忽视的问题是，在实现利润大幅增加的同时，不少钢铁企业的成本费用、销售费用和管理费用也出现了大幅增加。这说明，加强企业的管理仍有较大潜力，特别是在钢铁行业投资已出现过热现象、市场竞争将更加激烈的情况下，更需要抓住有利时机大力推进企业信息化建设，以信息化为手段，实现管理创新，努力降低成本，缩短交货期，增强竞争力，特别要加强财务管理的信息化，全面提高资金运营效率。

经典案例验证企业信息化

经过多年的信息化建设，我国钢铁企业有效地强化了管理工作，推动了企业的改革和发展。宝钢、武钢、新兴铸管、通钢等企业就代表了钢铁行业信息化建设的发展水平。比如宝钢的敏捷制造系统，覆盖销售、生产、质量、成本、财务等管理环节，实现了从合同签订到产品出厂的全程跟踪，使生产、销售和财务集成，真正做到物流、资金流和信息流的同步。特别值得提到的是，宝钢股份与一汽大众完成的供应链协同计算机系统，可以按照一汽大众的轿车生产计划，组织宝钢的合同排产、生产制造和成品运输。现在，宝钢股份对一汽大众已经全面实现按周订货、按周交货的管理方式。高精度的生产管理使一汽大众的钢材原材料库存同比下降45%，创效益数千万元。这样，在为客户创造价值的同时，宝钢也赢得了一个稳定可靠的战略客户。

还有几个案例也很有特点，武钢的整体产销系统，包括了销售管理、技术质量管理、生产管理、存货与出货管理、财务管理、信息作业管理等6大管理系统，实现了物流、信息流、价值流的高度统一；新兴铸管的日成本、日利润核算系统，不仅能及时总结、推广实现分品种、分规格的日成本、日核算的准确核算，而且通过这个系统实现了成本（利润）——考核——工资相互制约与控制的管理方式；通钢的信息化突出了财务核算、采购与销售、生产三大环节的管理系统，在财务环节实现了财务一级核算和预算管理的结合，在采购销售环节实现了统一的物资供应链体系，在生产环节实现了“生产控制中心”的管理方式。这些典型经验再一次说明了信息化在企业管理中的重大作用。

把握信息化与管理创新的关系

切实有效地以信息化促进管理创新，需要从三个方面入手。

第一，   坚持从企业实际出发，解决实际问题，突出实际效果。推进企业信息化，要在统筹规划、分步实施、量力而行、务求实效的原则下，从解决企业管理中的突出问题和薄弱环节入手，找准切入点，抓住关键环节，实施重点突破，注重投入产出效益。在市场经济条件下，特别是加入WTO后，战略管理、成本管理、资金管理、质量管理、采购管理、营销管理一直是国有企业管理中的薄弱环节，信息化建设要重点从这些薄弱环节入手，充分利用现代信息技术，避免决策失误，堵塞各种漏洞，降低采购、销售、财务和管理费用，提高资金使用效率，提高产品和服务质量。同时，在人力资源、产品研发、生产技术、劳动工资、安全生产等各项管理工作方面，也要积极探索采用信息化技术、方法和手段，大力推进技术创新和管理创新，全面提高企业素质。

第一，

第二，   第二，坚持“一把手工程”和全员参与拉动，特别是职能管理部门拉动的有机结合。企业信息化，领导是关键。没有企业一把手的高度重视、直接决策、宣传推动和组织实施，搞不成信息化。另一方面，企业信息化是一场管理革命，需要调整企业组织结构，调整企业内部分工体系，减少中间管理层次，改变各职能部门之间相互分割、职责不清的状况，对业务流程进行再造，实施“扁平化”的管理方式，这就涉及到方方面面权利和利益的重新分配。没有全员的广泛认同和积极参与，没有职能管理部门的主动需求和积极拉动，也搞不成信息化。

第二，

第三，   第三，坚持以管理创新为本，突出企业主体地位。企业信息化是高度专业化、社会化的系统工程，涉及软件硬件、企业内外。需要发挥有丰富实践经验、资质水平高的管理咨询公司、系统集成商、顾问公司的作用，以解决企业在信息化方面人才、经验、能力不足的问题。但是，要坚持以企业自身为主体，以企业管理创新为本，始终掌握信息化的主动权。企业在信息化建设过程中，既不能被IT厂商牵着鼻子走，盲目上马，被动跟风；又不能把成败的责任都推给IT厂商，消极对待，放任自流。搞好分工与合作，信息化建设才能取得实效。

第三，

第四，   总之，企业信息化是一项系统工程，涉及到企业的方方面面，能否与企业各项工作相融合，关系到企业信息化工作的成败。要紧紧围绕企业改革和发展两大主题，以全面提高企业管理水平和整体竞争能力为根本目的，切实推进企业的管理创新。