有士气就有执行力

许多机构都在让信息技术人员来完成更为复杂的工作，他们的技能和知识对于机构的成功至关重要，因此他们的绩效问题也引起了高层主管的注意。

但是，连年无情的成本削减使许多公司和政府机构的信息技术员工的工作能力大大减弱，甚至员工的士气和忠诚度都受到了影响。

在META集团去年调研的650家公司中，有近四分之三称其信息技术部门存在士气问题，他们很难留住熟练员工，并且随着世界某些地方经济的回升，情况越来越糟。在这样的情况下，CIO们发现管理与培养信息技术员工队伍的重要性，已不亚于任何一种传统技术和重点开发领域。

不能忽视对IT员工的投资

公司在仔细地审视目前对信息技术员工的投资时，往往发现情况有些不妙。CIO一般把大部分投资预算花在支持业务能力上，进行技术投资时，大部分是用在基础设施的升级上，而员工投资占份额最少，仅占总预算的约1%，并且大部分是用于特别培训。

许多CIO忽视了对IT员工投资对于促进绩效提升的潜在影响。

一名曾担任过美国一家主要经纪公司信息技术战略与开发的副总裁指出：“许多人的思维大部分时候对我们很有好处，但也可能会妨碍我们看到对员工投资所能产生的商业价值，这不是小题大做。我们的40%～70%的信息技术预算是与人员密切联系的，为什么有人就不愿意优化对信息技术员工的投资呢？”

但是，如何投资，向哪里投资才能获得最大的回报是CIO们难以把握的事情。几乎没有哪个CIO能准确把握对员工进行投资所需的标准。

为使信息技术人员高效工作，需要对所有人力资本组成要素进行最好的管理。但是由于对这些要素没有完全了解，CIO很可能会犯几种常见的错误。例如：他们也许会对一次性项目“连续投资”，或者只解决问题的一部分——只对团队一级进行投资，而没有在个人和企业层面同时进行投资，结果当然很难达到预期的商业效益。

关注员工的职业规划

人才管理和人才培养之间的联系非常紧密，对于信息技术部门和机构，这些因素尤为重要。它们将最终决定信息技术员工的数量是否合适，他们是否在适合的岗位上，是否拥有合适的技能和能力，是否能正确使用这些技能，是否能最有效地完成工作。

有效地管理人才意味着要关注整个员工职业周期，包括人才的获得、培养与绩效管理。波士顿的联合健康医疗公司副总裁兼CIO约翰·格拉泽曾问一些中层管理人员，他们中有多少人经常与员工谈及未来的职业规划。“令我吃惊的是，举手的寥寥无几。”他说，“我们现在也许不是总有完美的现成答案，但我们至少需要向员工询问这一问题。”

为了解决这一问题，格拉泽引入了他设计的“职业发展计划”，指导员工发展自己的职业，同时又支持企业需求。

关注员工本身

令信息机构饱受折磨的是，尽管工作人员不断通过新技术将变革引入公司，但是在适应变革方面，他们本身受到的关注相对来说则太少了。不过，在处理文化问题的方式上，不少企业已经越来越成熟，使企业的适应能力和变革能力得以加强。

例如：当英国Lloyds TSB集团CIO伊格·安德罗诺夫推出一项信息技术员工全面转型的计划时，他确定了分别沿着两个轴进行的计划和措施。一个轴解决运营和程序改进问题。而另一个轴则是关于文化变革，或者如安德罗诺夫所说，是关于“我们在工作中如何彼此互动。要让两个轴都取得进步，那样我们就能取得成功，成为高绩效企业。”

Lloyds TSB集团为信息技术转型计划设定的大胆绩效目标之一是在两年内将信息技术服务交付绩效提高50%。实际上，该集团超越了这一目标10个百分点。

优化员工效率

对信息技术员工实施的转型计划必须永远重视尽可能多地节约成本并提高效率这一环节。

一名资深CIO说，每名CIO都要把信息技术员工转型看作等式的两部分。“一部分是你如何为你所从事的业务增加价值，而另一部分则是你如何降低成本。”

管理不同地域员工的时候，公司必须获得关键技能，使信息技术服务尽可能划算、有效。

例如：分散的信息技术机构需要将工作分配给不同的信息技术地点或部门，协调实质性合作或与销售商签订服务协议。在这种环境中优化员工队伍效率意味着确保资源供需平衡，使得关键资源迅速分配，并使得工作移交不会影响生产率或质量。

重视情感联系

要使信息技术员工转型计划取得成功，其改革需求必须得到公司最高层的完全赞同，改革计划本身必须由CIO领导。

好的领导总是果敢的。就信息技术机构的情况而言，这就意味着敢于设定衡量标准，明确并广泛地传播这些标准，然后接受在达到标准过程中成功或失败的结果。

例如：Lloyds TSB集团信息技术员工转型计划实施的第一年没有实现绩效目标，但是集团领导团队勇于坚持下去，在随后的一年取得了令人印象深刻的成果。这种领导对员工的敬业度具有深刻而积极的影响，而员工敬业度正是近来信息技术机构的一个痛处。

在联合健康医疗公司的格拉泽看来，有效的领导与敬业的信息技术人员之间的密切性更多地取决于感情关系，而不是组织结构。

他说：“领导每次与他人共事，都存在两层联系。一层是工作联系，另一种是情感联系，而后者非常重要。这种情感关系能给员工以激励并使他们感到领导关心其绩效和专业发展。”

（本文由埃森哲公司供稿）

评估IT人员的7大能力

为调动信息技术人员支持信息技术转型的积极性，需要对七种重要的员工能力进行一致且同步的投资。其中包括：领导力、员工绩效、员工敬业精神、员工适应能力、员工变革能力、人才管理、人力资本效率。

尽管进行全面投资很重要，但任何机构都会有某些领域目前优于其它领域问题的出现。机构如何才能确定自身和其信息技术人员目前相对的强项和弱项呢？

一个重要的分析判断工具就是“埃森哲信息技术人员成熟度跟踪系统”。这一判断工具能依据从一般和基本到更具进步性和开拓性的五步“成熟模式图”（见下表），快速对公司的信息技术机构与主流做法进行比较，该工具可以帮助量化信息技术人员的局限性对公司期望目标的影响。

“埃森哲信息技术人员成熟度跟踪系统”之所以能进行准确而全面的判断，是因为该系统可收集到关于这七种能力根本特征的详细信息。

收集资料的方式是通过对机构的观察，以及埃森哲与关键利益相关者的互动与面谈，以及仔细分析包括员工发展架构和机构图在内的其它支持信息而获得的。对每类资料的总体评估是依据每种特征的等级进行的。

分析“目前”及“未来”状况在“埃森哲信息技术人员成熟度跟踪系统”中的差距有助于公司发现关键的发展领域和潜在的机会。熟练的员工转型设计师因而可以组织一系列目标明确的员工干预计划，可以结合更大规模的信息技术转型计划并长期跟踪。

IT员工7大能力  一级（一般）    二级（基本）    三级（主动）    四级（进步）    五级（领先）

领导力  短视且无鼓动性  简单战术    有战略抱负  有战略重点  有远见和鼓动性

员工绩效    个人是孤独的明星    有职业与绩效框架    努力提高绩效    努力提高绩效并主动学习  有提高绩效的能力

员工敬业精神    无意愿  有良好的意愿    有良好的愿望和计划活动  有经营重点并对之加以管理    把工作当成成功的重要部分

员工适应能力    僵化和被动  有适应能力  具有较强适应能力    具有普遍适应能力    非常强的适应能力

员工变革能力    被动反应    从个人出发  拥护变革    推进变革    主动变革

人才管理    技能与业务不匹配    简单管理    对关键角色进行规划和管理    能被广泛接受    用适当的成本雇用适合的员工

人力资本效率    未充分利用但使用过度    措施有限    能对分配进行衡量和管理  能在适当位置安排适当的人员  智能管理