如何在变革中扮演成功CEO

对于一场大刀阔斧的变革来说，上述这些问题对变革的成功与否至关重要。我们研究了200多个大型企业中的CEO和高层领导，发现只有首席执行者积极主动地亲身参与到变革之中，以某种特殊方式完成某件特殊的事情，这场自发的变革才能成功。

常规来说，一般管理者就可以监督所有的变革，除了管理层金字塔的顶尖——CEO自身所发动参与的变革。更复杂的变革，例如重大收购之后的整合过程，就需要更高水平的过渡管理，此时首席执行者就会将这些具体的变革责任委派到一些主要的执行者身上。但是一些意义深远的、不连续的变革就属于特殊案例了，这类变革从根本上改变了企业运作模式，它主要由首席执行者发起，有时从首席执行者开始，随着企业的发展，这种改变将逐渐影响到其他执行者。

神话式领导是催化剂

在一个拥有上万名员工的大型企业中，领导者首先应当思考的是，如何向众多员工灌输变革的想法或者观点。从广义上讲，在巨大变革中，如果领导者拥有远大的理想和对目标的执著追求，有能力去激励、活跃员工，就能获得广大员工的信任和忠诚。这种领导者能与他人建立良好的人际关系，能够对他人产生直接或间接的影响。对于具有这种特质的领导者，我们通常称之为“神话式领导”。

根据以往的经验，Mercer Delta认为，高效的领导并不是一个惟一的、统一的模式，不同的领导者拥有不同的技能和人格品质。但是共同之处在于，他们能够掌握神话式领导力的三个成分：

点明愿景（Envisioning）——他们描绘出一个引人注目的愿景，设定高期望，持续地塑造他人的行为；充电（Energizing）——他们表明自己对目前挑战是多么激动兴奋，表现出对实现成功的自信心；促成（Enabling）——他们表示出对他人的个人支持，对他人的顾虑心领神会，对他人的能力表现出足够的信心。

从某种意义上说，神话式领导是变革的主要催化剂。但是我们发现，神话式领导也有其自身的问题。首先，随着时间的流逝，人们会产生一些不切实际的期望，此时如果领导不能称职地去“制造神话”，人们就会变得比以前更加现实，甚至抱怨领导者无能。其次，人们尽量避免与领导唱反调，或者尽量不上报一些令人不安但很重要的消息，某些人也可能借着自己与高层人士的一点点私人关系，就对领导产生很强的依赖或排斥心理。最后，当领导已经呈现出一种非常强烈的神话式领导风格，那么更进一步的神话式领导就会因其强势的姿态，而让原本就抱有些许不满的人感觉没有了“说话的权利”。

战术式领导补充

基于上述因素，虽然神话式领导是很重要的，但单凭神话式领导是完全不够的。在成功变革的过程中，“战术式领导”可以与神话式领导互为补充。战术式领导这个角色，经常由首席运营官来担任，确保人们的做事方式与变革速度一致。战术式领导的职责通常包括：

组织构建（Structuring）——澄清目标、需求和组织活动；建立控制机制（Controlling）——对高绩效给与激励，对低绩效给与制裁；安排报酬机制（Rewarding）——监控和量化行为，督促员工采取正确的方法。

神话式领导与战术式领导的有机结合是非常奏效的。不过，巨大变革的成功还需要第三种领导，这就是“有效领导”。

有效领导促成变革

在变革开始之前，高层领导必须发挥高级管理者的杠杆作用，发展一些新的领导者，从而通过这些新的领导者将高层领导的观点想法传播出去，影响到整个组织。高级执行者可以利用很多资源进行自我督导和技能学习。通过对全球500强企业中100多位CEO的调查访谈，同时结合对战略式领导和变革式领导的全面理解，Mercer Delta对“有效领导”这一角色得出深刻的认识。

若要使得领导行为在变革中得到明显的效果，实际上需要一个执行团队的配合（如表所示）。同时，如果成立一个专门的执行/监督小组，则更容易推进CEO的改革工作。在变革时期，这一角色由公司外部的第三方咨询团队担任最为合适。

首先，这个小组需要为CEO和其他的领导者提供效果反馈、督导和执行意见；并且他们需使用有效的工具和技术评估高层领导的效率和绩效差距。如果评估结果与合格标准差距较大，他们则应该给出改进建议，比如对CEO和COO的角色进行重新定位，使他们的角色同时满足神话式领导和战术式领导的需求。

其次，这个小组还要协助设计管理结构和管理流程，以提升领导力的“可操作性”；协助CEO去理解他们作为一个运营组织的领导角色，包括组织框架、组织目标、工作流程、决策和冲突解决等。可以依靠经验为CEO提供各种各样的咨询服务，例如如何参与变革或如何从众多的管理者中寻求变革的支持。当CEO提出了变革的想法的策略时，小组要帮忙制定不同的沟通策略将CEO的变革想法通知到整个组织中，并督导和活跃所有的员工。

此外，该小组还需要协助建构更大的管理组织，而不仅仅是一个运营小组；帮助制定和推进各种会议的召开，以提高变革的速度。

提升技巧

当CEO面对领导组织变革中的各种挑战时，Mercer Delta认为CEO应牢记以下几点：

首先，在巨大变革的各种措施中，CEO应表现出主动的、亲身参与的领导风格，这是很关键的，因为领导在变革中的作用是不能被替代的；其次，成为有效领导者的技巧是可以通过学习获得的，但是CEO必须清楚自己的不足在哪里；第三，神话式领导对变革来说是很必要的，但是不够，为使变革的影响更加持久，CEO必须发展战术式领导技巧和其他领导技巧；最后，领导者必须主动寻求公平真实的观点、想法和反馈。特别是在变革的关键时期，如果组织内关系紧张，正常的沟通渠道被封锁了，那就必须去寻找客观反馈。