一传二帮三带

  2003年，同为包头钢铁学院应届毕业生的王宝莉和郭峰都选择了到宁波建龙钢铁有限公司工作。2003年1月才成立的宁波建龙是国内第一家建于海边的钢厂，有着不可比拟的物流优势。正由于此独特的优势，建龙钢铁控股有限公司希望把它建成一个拥有强劲竞争优势的钢铁厂。“因此，我们有自己的学习标杆，那就是台湾中钢CSC。他们在全世界的钢铁企业中，赢利能力连续十年排名第一。”现任建龙钢铁控股有限公司信息化部部长的顾根华说到，“那到底学习什么呢？不容质疑的是他们将信息技术真正融入企业生产、管理等各个运营环节的能力。这也是他们能保持这么好的赢利能力的重要因素之一。”于是，一来到单位的王宝莉和郭峰就进入了培训小组，接受宁波建龙花巨资从台湾请来的台湾中钢的各个项目负责人的培训。现在，那批接受过培训的人员已经成为目前建龙集团信息化建设的骨干核心，他们开始主导一些信息化项目的开发和建设工作。通过这样的“传帮带”，建龙钢铁走上了自己摸索出来的第四条集团管理模式下的信息化之路。

幕僚的艺术

我们都知道，集中管理的过程就意味着一个逐步“收权”的过程，建龙钢铁也不例外。“我们是幕僚，各分子公司才是站在第一线的。”始终相信信息化建设只是重要的、有效的工具的顾根华很形象地比喻着现在建龙钢铁的信息化部门和信息化建设在企业中的地位和作用。“总部要实现的功能就是集中管理，以及对各项目的开发实施，子公司只需要对各系统进行维护即可。但是，整个系统的设计绝少不了各业务部门人员的积极参与和意见。”

随着建龙钢铁的迅速扩张和并购，并购来的各企业的信息化水平参差不齐，如何将这样的力量能集中起来以形成组合强势是建龙钢铁当时信息化建设面临的最大挑战。“在各个子公司里都有自己的信息化建设队伍，但对于我们这样一个民营企业来说，不集中优势兵力，很难完成重大项目，尤其是在我们将标榜企业树立为台湾中钢之后，我们更意识到了信息化管理的重要性。”于是，在2004年，在集团的“部长总经理联席会议上，制定下来集中信息化管理的原则。”当时还兼管人事行政、企划和信息化的顾根华就在2004年末开始把所有具备较强的开发能力的散落于各分公司的信息化力量集中到了北京总部。其中，接受过台湾中钢系统培训的王宝莉和郭峰也被选入了这支队伍。“从此以后，下面的子公司对IT的引进再无自己的想法了，就这样我们通过组织结构上的调整实现了集中化管理的第一步，这也为其后的建龙钢铁的信息化建设工作打下了良好的基础。”顾根华说，“接下来，搞好建龙钢铁的信息化就不得不提我们的两个好老师了。有了这两个好老师，我们的技术人员成长非常快。建龙钢铁信息化建设上更多地是依靠企业自身的开发能力，并没有去购买大型的、通用的商业软件，因此，拥有一批既懂技术又懂业务的信息化人员则显得非常重要。”

为客户做好“麻婆豆腐”

建龙钢铁的两个好老师分别是之前多次提到的台湾中钢和IBM全球服务部。请这两位老师当时还是为了宁波建龙的建设。“在培训的时候，台湾中钢的老师嘴上最爱说的就是line up这个词，也是让他们感觉最自豪的地方。在我看来，line up也就是我们通常所说的产销一体化的意思。”这是给王宝莉留下最深印象的培训内容。

产销一体化我们也经常听到，可到底什么算产销一体化，对于钢铁企业来说，产销一体化的实现在多大程度上能提高企业的经营能力？恐怕，真正的“一体化”，做到以销定产是最难实现的部分。如何能把销售订单转化成生产订单，这不是简单地数学转换公式，而在其后隐藏着更深层次的企业的运作和管理流程。“就好象做麻婆豆腐一样。在很多饭馆里都有麻婆豆腐这道菜，可是，每位顾客对于同一道菜的评价和需求却是不一样的。饭馆要能做到的是，经常来的一位顾客来到饭馆，饭馆就能知道他的口味以及他认为怎样的麻婆豆腐是好吃的，更重要的是也能做出让这位顾客满意的麻婆豆腐来。这就是建龙钢铁要为客户做到的事情，真正实现以销定产。”顾根华形象地理解着他们从老师那里学到的知识。

怎样才能做到这一点呢？即在企业的销售订单中，融入更多的个性化的客户需求因素。客户要有自己的客户编码，这样每当他与建龙进行订单时，系统中很快就能显示出他主要的个性需求，以便建龙在下生产订单时能实现个性化。“这就是核心竞争优势。试想，当一个顾客每次都能感受到满意，他怎么可能还不经常来光顾你呢？”

2006年12月18日下午，建龙钢铁控股公司在唐山建龙了召开ERP销售系统运行总结暨财务物流系统上线动员会。张志祥董事长，控股公司总裁助理陶忠海、王彬以及各部部长、唐山建龙领导都出席会议。抚顺新钢铁、承德建龙、黑龙江建龙、控股公司总部的相关领导和工作人员通过视频同步参加大会。张志祥董事长指出，建龙ERP销售系统成功上线并稳定运行是建龙管理上的一个里程碑。

建龙钢铁ERP系统是控股公司基于建龙集团管理及各子公司业务需求现况，结合台湾中钢先进的管理理念和管理模式，自主开发设计的管理系统。它借鉴中钢6M理论，通过人、财、物、器（设备）、生产、销售6个方面的系统架构进行ERP建设，其中销售系统自2005年开始启动。在控股公司经营部和信息化部以及唐山建龙三方的通力合作下，2006年3月20日唐山建龙内销产品上线，随后相继在7月31日副产品上线，至10月31日出口产品上线标志建龙销售系统整体完成。为确保销售系统上线推进，控股公司就成立了销售系统建设项目推进小组，由经营部部长陶忠海亲自任组长，唐山建龙销售处成立了销售系统实施小组，并每天固定召开推进会议，确保系统及时发现问题，及时处理问题。经过半年的运行，目前唐山建龙的销售管理已初步实现了流程化、制度化、模板化。各横向部门在系统中的职责明确，工作衔接紧凑、顺畅，缩短了交货周期，信息传递快捷。员工观念也随之转变，业务操作规范，作业效率提高。合同兑现率和客户满意度均有提高。同时增强了子公司与总部，子公司各横向部门间的沟通和协作，增强了销售团队的整体协作能力.

控股公司总裁助理陶忠海指出，建龙ERP销售系统的成功上线和稳定运行，为唐山建龙财务物流系统的上线运行积累了丰富的经验。此前财务系统已在唐山机制公司经过近半年的试运行，表现稳定。财务物流系统上线后，唐山建龙将改变过去会计事后记帐这一传统工作模式，记帐凭证将与业务同时完成，不仅提高了工作效率，而且对信息的迅速及时传递，进一步防范经营风险，提升管理水平等都将起到积极的推动作用。

让企业管理更流畅

信息化就是这样辅助企业对外服务客户，对内完善管理。其角色就是工具，怎么利用好工具则是仁者见仁，智者见智的事了。在2004年年度工作报告中，建龙钢铁就提出了要开启数字办公时代的目标。2005年，积极推进的管理变革活动给建龙公司管理带来了深刻影响和巨大变化，其中网上公文管理系统开创了公司数字办公的新模式，为行政办公管理带来了质的变化和飞跃。细细数来，公文管理系统推广应用工作创造了建龙公司的许多第一：第一个以集团化架构设计完成的应用系统、第一个经过系统测试成功上线的应用系统、第一个经过总部全员系统培训的应用系统、第一个开展系统专业分析的应用系统……

2006年7月在唐山建龙首先上线的人力资源管理系统也是建龙钢铁在企业管理上的重要突破。2006年初控股公司人事行政部确定以组织职位管理、人事任用管理、员工出勤管理、薪酬福利管理4个模块为重点加速推进集团化架构的人力资源管理系统在集团的应用。同时，择定唐山建龙和承德建龙为试点单位。在控股公司人事行政部、信息化部、唐山建龙人力资源处组成的工作推进小组的相互协作与共同努力下，唐山建龙率先完成了组织机构、职位、定员的录入，人事资料的录入核准，人力资源管理制度和流程的梳理和固化，系统开始上线运行。

控股公司人事行政部部长岳桂菊强调，唐山建龙人力资源管理系统的建设过程是控股公司和试点单位唐山建龙的专业人员沟通交流学习的过程。唐山建龙e－HR的上线只是阶段性的成果，目前已上线的人力资源管理系统更多的是劳资关系处理，下一步要研拟人力发展系统的工作。按照先试点再推广的思路，试点单位唐山建龙的e－HR上线只是第一步，接下来承德建龙、抚顺新钢铁和黑龙江建龙的人力资源管理系统的上线也要根据已确定的工作计划和时间表相继开展。

从学校到企业的CIO感悟

一直在大学从教的顾根华身上还留有浓浓的学知味，和他交谈显得非常轻松。“让我下定决心来到企业的原因有两个，一是可以开启自己另一段事业；二是与建龙钢铁最高管理者对信息化以及企业管理上的认识一致。”顾根华这样谈自己的角色大转变。

没有IT技术背景的他依然对信息化与企业管理的结合有着自己的看法。顾根华认为，流程的刚性和柔性是管理的一种选择，一旦确定并在系统固化后，无论是哪种选择就要在充分分享其优点的同时，也要正确地对待它必然会带来的缺点，所谓管理乃选择；用好系统的关键是两条，一是数据源头输入的正确性和唯一性，二是各级领导用于分析的管理数据来自系统；支撑扁平化管理，解决集团化管理行政权限控制争议的良方是实施全面和高度集成的信息化管理；对于跨省经营的集团化架构的人力资源管理系统设计，无论是系统还是管理，对建龙来说都是新生事物，很难找到模仿的对象，因此，需要不断的优化与提升；信息化部将在系统的快速响应和稳定性方面做出应有的努力。

第四种集团管理模式

建龙钢铁，这个仅仅诞生不到7年的民营企业，在过去的五年来，从一个名不见经传的地方小型钢铁企业，以令人惊叹的超常规发展速度迅速成长壮大，一跃跻身成为中国钢铁企业前20强。成就其规模迅速增长的很大部分原因是其在过去五年里完成的多起并购。“一个人往往高估了自己一天能做的事，而低估了自己一年能做的事，把每一天的事情认真完成，并且每天进步一点点，日积月累就能完成伟大的进步。”建龙钢铁集团公司董事长兼总裁张志祥常常这样鼓励自己和所有员工。

从2001年起，建龙钢铁成功购并了多家濒临倒闭的小型钢铁企业，实现了低成本扩张。与此同时，建龙钢铁还兴建了宁波建龙和黑龙江建龙两个钢铁企业，整合成立了矿业公司、化工公司、水泥公司等，到2005年底，建龙钢铁由最初的地方单一企业迅速扩展成为地跨东北三省、京津唐和浙江沿海等广大地区，拥有13家子公司的大型钢铁联合企业集团。公司钢铁生产能力由最初的10万吨增至2005年底的800万吨，铁矿生产能力由最初的几万吨增至2005年底的400万吨、焦炭生产能力从零增至2005年底的180万吨、水泥生产能力从零增至2005年底的60万吨、钢材出口从零增至2005年底的23万吨，创汇9600万美元、实现利润由最初的亏损经营增至2005年的11亿元，缴纳利税由最初的千万元攀升至2005年的14亿元，净资产由最初2亿元增至2005年的59亿元，总资产由最初17亿元增至2005年的198亿元。在2004年中国企业联合会、中国企业家协会排名的中国企业500强中，建龙钢铁名列第270位，2005年名列第221位；同时，建龙钢铁子公司唐山建龙和吉林建龙连续多年占据着当地省份民企纳税头把交椅位置，

无庸质疑，建龙钢铁已经建立起了其自己的钢铁王国的雏形。“集团化管理模式无非是三种，财务管理型、战略管理型和操作管理型。财务管理型就是集团公司对各分子公司的财务实行集中管理；战略管理型即是集团公司对各分子公司的管理较为松散，即对其重要的战略方向进行把控；而操作管理型自然就是集团公司对其下各分子公司的管理深入到了具体的运营环节和部分了。”在大学里做了多年教授的顾根华解释着集团化的管理模式，“而建龙钢铁走的集团化管理模式介于战略管理型与操作管理型之间，尤其是信息化建设完全是由集团公司进行统一管理、规划和建设。”