营销架构和流程的转型

ZDNET至顶网CIO与应用频道 07月22日 北京消息：随着中国金融市场的快速发展，金融行业竞争形态的持续演化，以及监管力度的不断加强，IT咨询服务公司对金融企业的商业智能解决方案，也面临着不断的创新。

在主题为“乘数据之舟，达价值彼岸”的文思海辉商业智能解决方案研讨会上文思海辉金融事业群客户关系管理业务线副总经理、服务营销转型首席顾问耿海鹏在客户管理之道分论坛分享了营销架构和流程的转型。

以下为演讲实录：

题目可能跟今天的主题稍微有点不同，原因在哪呢？今天我不讲IT，原因很简单，银行最根本的是什么？我曾经跟很多银行行长在一块交流，我就问过他们什么是银行的核心资产？有很多银行跟我讲信贷资产、同业拆借等等这些，我们今天就反过来讲一讲，银行现在都在谈转型体系，怎么转？

首先我们来看，其实这个转型是个口号，这个口号已经跨越了千年了，这个口号到现在为止还在叫，不管是IT的还是业务的。第二我们看一看，这个口号叫出来，现在银行都在转。第三，看一看同业的转型给我们的一些启示。

这个口号大概在上世纪90年代初的时候我从中国银行听到的，因为中国银行第一次引入了所谓以客户为中心，那时候我的理解是什么？以客户为中心就是能把客户做成客户只有一个帐户，希望这个客户本币、外币，乃至他在我们银行所有的金融行为都归集到这个帐户之下及因此，引申出了什么呢？包括招商银行自以为得意的产品一卡通金卡，这就是所谓的一卡通，这也是以客户为中心这个口号所引发的变革，引用一个网络语言一个满头银发的血案，这也是一个血案，导致银行投入了特别多，建行为这一个投入了二三十个亿，进行硬件的重新设计。也就是说，这个口号刺激了到现在为止银行的从硬件、软件、体系架构整体的转变。

所以说，现在好多银行都在讲我要转，战略层面怎么转？董事长认为转型会解决生存和发展的问题，然后提出了所谓核心竞争力的提升，最早以姜建清行长提出叫做核心竞争力建设，在国内03年启动了这个，形成了国内银行业以工行为代表进行转型的起点。接下来我们看到所谓银行在转变的服务，工农中建交、招商银行、农村商业银行，97、98年是个分水岭，97、98年是客户陪着笑脸到银行办业务，咱们的柜员是可以板着脸的，突然97、98年之后银行的柜员可以微笑着服务了，出现了这样的状况。但到现在为止，大家突然看到银行服务的标准甚至提出要和航空公司的服务模式一致，甚至要超越。那就是说，银行毕竟是个服务业，尤其经过08年的经济危机之后，所有的同业都意识到一个问题，产品所谓的一招鲜，以产品来获得市场的核心竞争力那是个幻景，那是不可持续的一件事。

所以为什么很多银行在讲我要提升服务，然后我要有面向多样化客户需求的场景，来提升客户满意度。但现在的问题是，从战略层面到服务到产品，再到我们的运作模式的变革，以及信息技术的变革，这一系列的问题给银行带来的是什么问题？通俗的讲，今天我不讲什么道，我们来讲银行的很多体会，一千多个支行行长跟我亲口所讲，叫做摁下一个葫芦起了一个瓢，招商银行是八年抗战，直到09年才提出所谓的二次转型，到了2011年提出三次转型，建行同样，为什么要转？这些都是问题。这就是刚才说的一个口号引来了银行界巨大的改变，这就是这个口号的魅力。

其实，这种转变从战略层面一直贯穿到运作层面，就是从脑袋一直到手脚。抛砖引玉，以客户为中心简单总结就两句话：第一，以客户的需求为中心，咱们都在讲以客户为中心，那我们要了解客户的需求。前面开会吃饭的时候，我很惭愧的跟某一个客户聊，说我们这次会议如果能分成不同的组，如果形成小会场聊这些活动更好，很惭愧我们不了解有这样的需求。

第二，银行要提升核心竞争力，说穿了就四个字开源和节流，比如我们要做的移动进，客户到我们网点，所谓的电子银行的替代率，所谓我们的各种电子渠道利用率，工行都在考核这些指标了，道理很简单，我一旦分流成本会降低，这个我们核算过，一笔业务在柜台办理至少十块钱，而在电子银行渠道办不会超过一块钱，道理就这么简单，分流之后开源节流这种模式才可以实现。

接下来，我们看怎么去落地呢？我个人的总结14个字，这个药方我开出来了，但真要做起来并不容易。第一，团队必须分立。第二，人员要分类。不能像以前的分理处、储蓄所，我跟以前私人银行行长也讲过，这个私人银行要建值得商榷，招商银行在天津花了上千万建，我的感觉就一个字晕，因为它的地毯很厚，都是进口的，而到这儿谈业务的都不是私人客户，都是对公的客户。在这里建立了私人银行、财富中心、理财中心，等等这样的物理网点应该怎么建？银行花了成亿的资金建这些网点，而最终把这些最值得我们去挖掘客户的功能让给了第三方，而我们的人辛辛苦苦跑到外面去营销。这就是现在很多银行一直没转成功的原因，只看外面不看家里。

全国的建设银行正在建旗舰店，我们虽然一直说要让用户满意，超越用户的体验，OK没有问题，但一个在银行存款2000块钱的客户和存款200万的客户体验期待能一样吗？不会一样，所以物理分区是为了满足不同层次和期望。当然，到最后就是机制的问题了，其实包括正在做的银行CRM系统和正在转型的系统，一直在纠结一些问题，我可以明确告诉大家，招行不做的只有一点，其它东西完全是定制的，他搞了一个什么东西，叫做积分的考核体系，说的直白一点，用专业术语来讲叫定价，而分行必须要有自己的一套考核办法，几乎没有一家银行能有一成不变的考核办法解决所有问题，因为你的竞争态势在改变，你的产品在改变，这就是银行考核现在的一大难题。

下面我们来看一下转型的目标是什么，简单总结下来转型三大目标：第一大目标是提升产能，提升盈利能力，只是现在各家银行对盈利能力的理解不尽相同，那没关系，现在我建议银行回去好好分析一下行内的实际情况，无外乎考核三大指标：一大是财务类型的，第二类是客户类型的，第三类是过程类型的，如果能把这三方面都能有平均的考虑，基本上我们的导向性就非常强，另外是服务品质，为什么银行要设大堂经理、客户经理？我曾经很不客气的跟支行行长讲，我说你们就是土财主，自己金山放在家里面从来不维护，而眼光都放在外面去进行拓展，现在银行形成个怪圈，大家都在搞圈地运动，然后发现自己的客户怎么到处在跑，他凭什么留在咱们银行？是因为他在咱们银的钱多？还是在咱们银行购买的产品多？至少我们在一线现场看到的状况是什么？客户之所以在不同银行之间选择，除了产品因素之外，更为根本的是银行根本没有与客户建立实质性的关系。

说通俗一点，首先这个客户非常清楚，我是咱们这家银行的VIP，那怎么解释呢？是说我在咱们行存了50万、100万、200万？不是，我曾经跟很多银行讲，招行有个很好的说法，叫游离客户。存在数据库里的客户，我们千万不要认为这是我们的客户，不是，这叫游离客户。首先，客户必须拥有我们的VIP卡。第二，他必须知道哪个客户经理为他提供一对一服务。第三，他必须在我们行拥有五六个产品，而且必须有渠道内的产品。第四，他在咱们行的资产日均是要达标的，如果不达标就是前面我们讲的，拉进来的很多关系户，成本摆在这儿，怎么办？

所以，我们要通过这样的模式去判断，只有这样这个客户流失的可能性才会明显的降低。无论是系统，我们有很好的理念，我们也设计了针对性非常强的定制化设计，但如果我们在运作层面没有去执行和持续运作，那我们的流程、我们的系统，今天我跟一位用户讲，我曾经在很多银行分行、支行会听到这样的说法，说他们根本不知道总行用的是什么系统，连招行的人都跟我说总行有CRM吗？登录上去叫客户管理平台，其实它就是CRM。那就说明一个问题，银行现在不仅需要一些新的理念、新的方法，他更需要从总行、分行、支行强有力的支持，否则咱们IT系统的价值怎么展现？我们一直在讲要挖掘客户的信息，没有问题，现在我要问大家一句，假设我的客户信息不完备，比如他虽然留了他的住址、通信方式，但他没有实时更新，你基于一些错误信息去分析，你想得到正确结果，我觉得不太靠谱。所以，持续的运转其实要保障前面一系列的转变，能得到真正的落地和日常的运作。

下面我们来看一看理想和现实，很多银行问我你处于什么阶段？现在大多数银行处于这两个阶段之间徘徊，这个阶段模模糊糊，首先是衙门式的阶段，现在我敢肯定，我走访过的差不多60、70%的网点全是衙门式的，就是我们完全是等着兔子撞上门来，客户不来我也没办法，客户来了你要干嘛我等着你，所以在工农中建会出现大量的排队，为什么工农中建要弄一个非现柜？这个设置很讲究，目的就是为了分流，它的重要职责要维护客户，顺带给客户做一站式的分析业务，是这样的定义。

接下来，现在好多银行在做转型，都请一些公司去做营销策略，但是我听到，这个东西会提升营销能力，这没错，但坦率讲如果站在流程再造的角度来看，那只是流程中很小的一块，它的效果可以很快展现，但没有办法解决流程系统转变这样的需求，所以就会形成吆喝式的转型，但这个我们在北京一个地方做，客户非常反感，那就违背了我们的初衷。

所以，这个转型一定要考虑到人财物、机制，以及客户体验，现在国内还没有一家行真正做到把客户体验纳入到银行的流程再造过程，现在我知道如果大家感兴趣，我建议大家去研究一下恒生银行，恒生银行把它的流程再造以及VIP客户纳入，以及对客户的激励机制，这也是为什么汇丰银行去并购恒生银行的原因。最后一点就是关系管理式，这才是我们所要追求的。

最终我们要打造的，银行说要提升我的营销能力，现在我们谈闭环式销售，对客户的细分，以后要展开一系列的营销活动，其实无外乎就是拓展营销。当然了，我们后面需要有强大的一套IT系统支撑，纯手工的像我们咨询团队在工行干过，非常透明，我们每天讲每天刀枪入库，就是所谓的客户档案，我们同时也有客户的积分系统，也有后台的大数据分析，这个强有力支撑必然最后在渠道整合这块，所形成的前中后立体式支撑模式。最后银行要追求的是什么？其实就是要打造一个专业分工明确，而协作流畅的体系。银行以前最大的弊端我称为叫条块化，很多业务都是按照条线去划分，然后进行切割，我相信做过支行行长的人都非常清楚，我称之为不被总行和分行练死的人那是妖孽，现在能在支行行长位置上连续做三年绝不离开的那绝对是妖孽，基本上三年我赶紧换部门吧，到分行去或者到总行去，没有几个人能混超过三年的。所以，这个我称之为铁打的营盘。

一张统计表的启示，这家银行这个数字比较震撼，存款总额8464个，AUM已经达到了2万亿，而交行存款规模大概12000亿零售，而他所翘动的国有资产不过16000亿，而这家银行8千多亿翘动了2万多亿。你就算卖了产品没关系，我走资产负债表，而现在很多银行，有一家银行走到了极端，拓展的客户团队不允许再去卖理财产品，还为此打架，原因就是因为考核，最后伤害了谁呢？就是客户，客户觉得行，你要这样着，我离开，因为这是我的钱，你不在乎我就转到一家在乎我的行，这家银行首先在乎的是AUM。另外这个数据也是他追求的，他的零售营业净收入占比超过了40%，所以最后是结构化的转型，不是简单大家讲的服务好了，让客户体验好了，其实最终是收益结构的转变。

转型的路径，上至董事长、行长，到分行行长，这个问题都在想。包括：服务对象进行转型、运作模式的转型、资源配置的转型，网点物理环境的转型、业务处理机服务营销流程的再造、理念的转型。流程再造是核心，最后的5+1等等这些都要靠这个才能串起来。

最后做个简单的总结，提升服务品质，无论是银行业、银行业协会搞的活动无非就是为了提升服务品质，其二是提升盈利能力，第三是提升管理能力。所以坦率讲，我曾经跟招商银行讲很多业务经理连坐柜经验都没有，这在五大专业银行是不可能出现的事儿，五大专业银行一个新的员工进来必须坐柜半年以上，一般来讲是一年，这时候才能对外做客户经理甚至投资经理，而现在五大行招来大学生很快就做客户经理，所以就出现了客户的投诉，卖理财产品不顾风险，这就是原因之一。